多樣化是我們今天面臨的最基本特征。 組織是由人組成的，有形形色色的人（有70后，有80后、有90后、有00后）；組織的階段不同（剛成立的組織、成熟期的組織）；組織的文化不同；人本身也需要不同的組合；
參加一企業(yè)討論會(huì)，會(huì)上財(cái)務(wù)興致勃勃的報(bào)告：“我們這周賬款超期70%，其實(shí)我希望應(yīng)付款慢一點(diǎn)……” 他們以7天為一個(gè)周期，如超過(guò)7天則視為超期，當(dāng)然也包括第二次超期，總之，超過(guò)7天的應(yīng)收天數(shù)均屬之。面
一總經(jīng)理問(wèn)其下屬：你覺(jué)得北上廣值不值得開(kāi)拓？——“當(dāng)然值得，北上廣我們一定要拿下！”——“北上廣要拿下，憑什么拿下？”不等副總說(shuō)完，總經(jīng)理就搶過(guò)話(huà)，搞得副總一時(shí)不知道什么地方說(shuō)錯(cuò)了！吸取教訓(xùn)的副總最近
新的思維模式主要體現(xiàn)為大格局思維模式，主要有以下四種方法：其一，由高看低——看差異；其二，由外看內(nèi)——看關(guān)聯(lián)；其三，由深看淺——看本質(zhì)；其四，由大看小——看整體。與上述思維對(duì)應(yīng)的是另外四種模式。其一是
采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，需要設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)組合方式，并配置相應(yīng)的資源，如組織協(xié)調(diào)權(quán)利、人員配置等，聯(lián)通以前曾實(shí)施的大運(yùn)維管理模式就賦予了運(yùn)維部門(mén)較大的協(xié)調(diào)權(quán)利，而目前聯(lián)通側(cè)重與移動(dòng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)
行動(dòng)學(xué)習(xí)技術(shù)本質(zhì)上是一種流程技術(shù)。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之所以達(dá)不到期望的高度，很多時(shí)候是由于心智模式（思維慣性和行為慣性）的障礙，也可稱(chēng)為“盲點(diǎn)”。每個(gè)人都有自己的盲點(diǎn)，組織的盲點(diǎn)則更多。針對(duì)組織，促動(dòng)師扮演團(tuán)
行動(dòng)學(xué)習(xí)之父瑞文斯最早用公式“L=P+Q”來(lái)解讀行動(dòng)學(xué)習(xí)，其中“L”代表學(xué)習(xí)，“P”指結(jié)構(gòu)化知識(shí)，而“Q”則代表有洞察性的問(wèn)題。之后，美國(guó)佐治亞華盛頓大學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)教授邁克爾·馬奎特（Michae
顧名思義，行動(dòng)學(xué)習(xí)是通過(guò)行動(dòng)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，在行動(dòng)學(xué)習(xí)中，參與者通過(guò)解決工作中實(shí)際遇到的問(wèn)題，反思經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)以提高解決問(wèn)題的能力。美國(guó)培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)（AACTP）對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)進(jìn)行了解讀：行動(dòng)學(xué)習(xí)是
基于能力的崗位設(shè)置是將明確的工作目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務(wù)種類(lèi)是復(fù)合型的，職責(zé)也比較寬泛，相應(yīng)的對(duì)員工的工作能力也要求要全面一些。這種設(shè)置的好處是崗位的工作目標(biāo)
基于能力的崗位設(shè)置是將明確的工作目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務(wù)種類(lèi)是復(fù)合型的，職責(zé)也比較寬泛，相應(yīng)的對(duì)員工的工作能力也要求要全面一些。這種設(shè)置的好處是崗位的工作目標(biāo)
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