眾多的企業管理者都希望制定出一套能夠適用于企業內各類員工的績效管理方案，從而持續提升組織績效。為此目標，HR經理們絞盡腦汁，業務部門經理也是疲于應付。隨著考核的深入，很多管理者產生了種種困惑：

1.定指標難，分解指標更難，讓員工執行指標難上加難;

2.考核越來越規范，員工反應壓力很大，績效卻鮮有提升;

3.借鑒了很多行業標桿企業的績效管理模式，績效管理還是難以落地;

4.績效考核越定越細、越來越嚴，創新卻越來越少，跨部門協作越來越難。

為什么管理者總是事與愿違?有哪些因素決定了績效管理模式的效用?對于HR經理來說，他們的工作重點在于厘清企業發展的生命階段，選擇最合適而不一定是最科學的績效管理模式。

企業績效管理的影響因素

一個組織從出生到消亡，一般都要經歷初創期(嬰兒期)、快速成長期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個階段。

在每一發展階段，企業都將面臨著不同的機遇與挑戰。

組織發展目標、組織文化范圍、權利管控模式，這三個最重要的因素決定了不同生命周期階段企業的績效管理模式(見圖表1)。具體而言，組織發展目標界定了績效管理的方向和側重點;權利管控模式決定了績效管理的度的問題;組織文化氛圍決定了績效管理的落地方式。

 初創期企業：低標準、嚴要求

初創期的企業市場的變數較大，也無成熟經驗數據參考，人員之間的職責分工也不甚明晰;另一方面，以感情維系起來的創業團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。

所以，此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔;考核的執行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩;考核內容也應聚焦到公司經營發展最核心的領域，不要隨意發散。最后，由于初創期企業缺乏歷史數據和經驗的參考，在考核實施的過程中，HR經理們就須保持密切的績效溝通與反饋，并不斷修正指標與考核方式。

初創期績效管理陷阱：

1.考核指標與模式死板，生搬硬套成熟公司模式;

2.績效管理只考核，不改進;對于績效相關數據沒有積累和分析;

3.績效考核指標之間的關聯性弱，不能突出公司經營管理的核心工作。

快速成長期企業：兼顧標準化與靈活性

快速成長期的企業業務規模、人員規模都迅速擴大，專業化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業務發展的同時要應對標準化和靈活性的雙重要求：一方面企業希望逐步完善業務的標準化與制度化;另一方面隨著企業發展，又派生出很多的經營管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務于戰略(方向要正確)，壓力傳導到個人(建立一對一責任制)。

服務于企業戰略

盡管快速成長期的企業有了一定的經營管理積淀，但也存在很多臨時性變化。因此，績效考核應該圍繞公司的戰略和重點工作展開，即企業需要什么就考核什么。對于已經標準化的作業內容，考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上，即員工已經形成固化習慣或較高技能時，可以適當考慮減少或取消此類考核。

而公司現階段普遍存在的問題，影響公司經營發展的問題，以及關乎公司未來發展的問題均要進行重點考核。比如說，牧羊集團今年準備應用新的信息化系統。首先這項工作對于公司長久發展非常關鍵;其次，此項工作需要各部門匯總數據，并改變內部員工(甚至是管理干部自身)的工作習慣，因此工作本身的實施也具有挑戰性。所以，應用信息化系統這項工作，就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。

自上而下的分解指標

績效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著大目標“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業最好以自上而下的方式分解指標。自上而下地分解指標工具方法非常多，比較好的方法包括目標管理、目標管理樹、平衡計分卡分解模式。

比如說，當某家公司正準備從傳統的批發業務轉型為批零結合的商業模式。這種轉型給公司的渠道發展會帶來重大變革，也會涉及其他部門的轉型與提升。該公司將戰略目標分解為財務、客戶、流程、學習成長四個關鍵成功因素(見圖表2)，不同的成功因素會促成不同的部門分工，據此最終形成有針對性的改善與控制指標(見圖表3)，真正實現了績效服務于戰略，壓力分解到個人。

 這里需要指出的是，很多快速發展中的企業習慣于讓基層員工上報指標，管理者再修修改改，就迫不及待下指標，卻不知道這種自下而上的指標制定方式存在缺陷。缺陷如下：

1.容易關注自己的“小圈子”，而忽視公司的“大盤子”;

2.報指標的時候往往“打埋伏”，避重就輕;

3.各部門的指標制定往往“自掃門前雪”，有礙部門合作性工作的開展。

成熟期企業：打破官僚體制束縛

打破官僚體制束縛

企業從快速成長期進入了成熟期之后，市場趨于穩定，內部管理規范健全，信息化程度較高。但在這個階段也極易出現“大企業病”的狀態：企業組織臃腫，部門內或部門間的協作效率降低;管理層內部創新的熱情降低，“求穩怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業避免大企業病的危害，統一思想，尋找到新的業績增長點，保持持續健康發展，是這一時期各企業關注的核心。

成熟期的企業在管理模式方面做出了很多創新嘗試，其目的就是為了打破大企業官僚體制的束縛，讓一線員工有權對客戶需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經營模式，在集團內形成了2300多個自主經營體，在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下，觸摸、發現和創造客戶需求，實現在每一個“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。

關注各項考核指標的平衡

很多企業的考核與激勵都有著其原始的慣性。在快速成長期，很多企業非常重視量化經濟指標的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式，也取得了十分良好的收效。

但是成熟期的企業，在很多方面出現了明顯變化：

1.成熟期的企業面臨著行業內的競爭對手步步緊逼，行業外替代者蠢蠢欲動，企業很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要在技術、經營、管理等各方面進行均衡、有前瞻性的發展;

2.快速發展期企業業績較為依賴個人能力或資源，成熟期企業的業績提升往往來源于自身品牌的帶動;

3.隨著客戶對企業的期望提升，“一站式”服務的需求與日俱增，很快發現任何的一個問題都不能只單獨依靠一個部門去解決，而是要依靠“集團軍”作戰。

因此，這一時期的績效管理的核心要點在于：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關注各項指標的改進與提升。

變考核為激勵

作為成熟期的企業，應前瞻性地關注新技術、新商業模式、新管控模式的開發與運用，從而避免經營的短視行為，打破內部的自我舒適區，挑戰更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個相對長期的審視(三年或五年的規劃)，除了可量化的財務和市場指標之外，要引導各級管理者重新審視自身角色，強化定規范、帶隊伍、抓創新的中長期角色任務。為了促進部門之間的協作與監督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。

另一方面，績效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起來，這關系到企業能否持續調動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業績效管理的核心課題。