HR管理為何往往做了很多工作，但是無法得到公司高層和業務部門的認可？
HR工作如何實現有效的定位？陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業務系統中？
如何評價HR工作的有效性？HR工作的存在價值在哪里？為什么不關閉HR部門呢？
這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無法體現其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值，否則HR工作就是成本。
我們認為HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得到反應，必須實現HR工作對業務的支持和貢獻，必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何有效支持業務伙伴開展，分析HR工作對業務的價值貢獻，分析HR工作如何在戰略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。
戰略落地：以戰略地圖分析為工具，分析HR如何介入到公司戰略管理中，以戰略為橋梁實現對業務的自上而下理解；
流程接口：HR工作人員如何理解業務流程，在業務流程中，HR對業務流程實現高效的支持，如業務流程中的關鍵資源（資源池建設）的貢獻；
組織管理：從組織到職位如何實現HR對業務的支撐，如何通過有效的職位設計和組織規程建設來支持業務開展；HR如何介入到EMT運作中，參與高層HR的決策和專家貢獻，對業務的動態形成實時支持；
干部管理：HR工作如何抓住業務實現的關鍵環節：干部；通過干部提升和發展實現對業務的支持，如何讓干部認可和理解HR工作；
員工學習和發展：如何以業務和問題解決為導向，建立基于規劃的員工學習和發展體系，如何通過學習地圖的方式讓管理者參與到員工學習和發展中；
業務KPI支持：對業務部門承擔的KPI要求，HR如何實現對其有機分解后的無縫支持，如何以過程支持的方式對業務部門KPI達成提供貢獻。
導語：
人力資源管理者的痛苦指數調查；（從問題和痛苦入手）
老板對HR部門的不滿意分析（案例分析）
人力資源管理的導入----對戰略性人力資源管理的理解
人力資源管理者的角色定位----業務合作伙伴
HR部門與業務部門的工作結合
案例：某大型飼料企業業務部門的新挑戰
第一講：人力資源管理發展
人力資源管理的發展瓶頸與轉型之策；
人力資源管理功能的變化：人力資源管理-人才管理；
人力資源管理理念的變化：人事-人力資源-人力資源開發；
人力資源管理發展的變化：專業專職-業務伙伴-融入業務；
案例：全球HRBP構建之路
第二講： 人力資源管理勝任模型
什么是人力資源三支柱？
三支柱的關系與功能分工；
三支柱模型的設計與應用；
基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計方法，如何與集團管控模式結合。
案例：華為HRBP建設歷程
第三講： HRBP—運作實踐
HRBP的職能與定位；
HRBP的目標與價值；
HRBP與三支柱模型；
傳統六大模塊與HRBP的關系；
HRBP的素質能力要求；
基于HRBP的隊伍發展模式。
業務部門需要HR什么支持？
HRBP運作流程要點；
全面了解員工所想以及他們的關注點；
HR作為業務伙伴的立場；
與業務部門負責人的工作合作；
HRBP與人力資源中心的溝通與業務運作；
案例：華為HRBP任職模型
第四講：HR-COE建設與應用
HR-COE職能、目標與價值；
HR-COE與三支柱模型；
HR-COE的素質能力要求；
HR-COE的人才的培養策略和方法。
HR-COE如何準確把握企業人力資源戰略？
HR-COE設計人力資源管理體系的關鍵要點；
HR-COE業務運作流程；
HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動與配合；
案例：華為COE任職模型
第五講：HR-SSC建設與應用
HR-SSC的主要功能和職責；
HR-SSC對業務部門的作用和貢獻；
HR-SSC與三支柱模型；
HR-SSC的人員配備方法；
HR-SSC的人員編制測算方法；
HR-SSC共享體系設計；
HR-SSC如何開展服務；
HR-SSC共享運作流程；
HR-SSC與HRBP、HR-COE的工作互動與配合；
案例：華為SSC運營模型
第六講：推動三支柱建設
什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？
推動三支柱運營模式的準備工作；
推動三支柱運營模式的各方職責；
如何循序漸進推動三支柱運營模式？
運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
第七講 課程總結與回顧
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