“七個凡是”的體系化管控價值觀

2007年，我提出了“七個凡是”的體系化管控思想與理論，即：

凡是工作，必有目標

凡是目標，必有計劃

凡是計劃，必有執行

凡是執行，必有結果

凡是結果，必有責任

凡是責任，必有檢查

凡是檢查，必有獎罰

并由此第三次升級發展了香港人文實踐輔導體系，使之在推動中國企業管控發展上效率更高、效果更好！

一般企業的核心會放在目標計劃上，考核、激勵、分配體系是按照目標計劃的實現來的。

而七個凡是的核心放在了結果上，緊緊圍繞結果為核心來進行管控。

要知道企業是靠提供結果與客戶交換而生存。

員工是靠提供結果與企業交換而換取報酬的！

有結果有報酬、無結果無報酬！

我們前面已經討論了管理不是配置資源達成目標，而是配置資源達成每一件事情的結果，而管理結果最終的目的才是實現企業目標。

如果企業忽略結果，其后結果就是在日常管理活動中員工與管理干部不做結果而是做任務、做過程，進入到誤區之中。

要知道任務不等于結果、借口不等于結果、態度不等于結果、目標不等于結果的！

1.任務不等于結果

任務是一個過程，比如：小張，幫我下樓買一瓶水，小張去了，又回到辦公室。小張：“博士，樓下礦泉水賣完了。”小張完成了一個過程，這個過程就是小張從接受任務到回來報告，但卻沒有結果。

我們企業中大量存在這樣的回答：

“我已經盡力做了”——— 一定的結果，做了過程。

“我已經按照你說的做了”——— 一定沒有結果，潛臺詞是你讓我這樣的嘛，只是做了過程。

“我做了，我可是負責人的人”——— 一定沒有結果，潛臺詞是你不相信我已經做了嗎？我真的做了，我可是負責的。

沒有結果就是最偉大的不負責任。

2.態度不等于結果

在公司有一個青年小彭，非常勤奮，每天都工作到很晚，交給他的工作總是能很好的完成。

一次，公司推廣一個新項目，急需印制2000份宣傳冊，小彭主動請纓負責宣傳冊的印制。

他首先找了三家設計公司，進行了詢價和比較，最終挑中了一家。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設計公司和公司之間協調各項事務，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了！

交付后發現，宣傳冊上有關公司的介紹有錯誤，原來是小彭在原始的稿件上的筆誤。這時，時間已經非常緊張，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬五千多元。

如果你是老板面對小彭的情況你應該怎么辦呢？

一方面企業鼓勵員工多承擔責任，但另一方面我們又要他承擔做錯事的責任。做的越多，不就錯的越多，誰還敢極主動承擔責任？企業應該如何解決這個矛盾呢？

我們首先區分態度與結果是兩個獨立的系統！態度是一個人的主動性、積極性的體系；而結果是實在呈現出來，可以給以那里交換的，別忘記商業思維的本質就是交換結果！

我們表揚勇于承擔責任的人、幫助態度好的人成長，但同時我們處罰沒有提供結果的人。公司一定要建立起這樣的結果為導向的文化出來，一個態度好的人是有機會的！

3.目標不等于結果

在我所做的企業實踐輔導中近99%的企業高管抱怨一個共同的事情，就是老板年初把經營目標厘定得非常高，但基本每一年都完不成，而到時間過半的時候，任務都沒有過半，基本是年中就進行調低下半年經營目標。

我很理解企業家取法其上，而得其中，取法其中，而得其下的思考。但問題的關鍵是不是真的在于目標無法實現，還是我們無法圍繞目標進行管理。

全世界的管理核心不會離開戴明博士的POCA理論，即圍繞目標進行計劃、執行、檢視、改善。

任何工作或事情首先有厘定目標，再有計劃執行，如不完善，則進行檢視、改善，這一二戰以后的偉大管理模式在歐美及日本通行，并創造出非凡業績，為什么一到中國就變了樣？通過親身參與輔導案與技術研發團隊的研究、論證，其根本的問題在于中國式管理中，目標只是方向，我們并不注重目標的指向針作用，而更加注重路徑問題，于是出現管理實踐中一大堆問題；

比如，方向目標變成計劃目標，計劃執行變成完成事項。我們缺乏目標定義，而只有目標概念。

正是基于這一持續研究與實證比較，結合中國人從小適合的教育方式，即我們從小被教育的對結果負責，工作要有結果，最后要有好的結果等適應性思維模式，我把目標轉化為結果，更清晰的能夠定義事情的結果，而并非目標。

記得萬科項目一次會議，封閉在海邊，主題是“暢想萬科30年”，分組討論時與王石同桌，當每個人都在暢談萬科目標的時候，王石發言了，“給我們講一個親身經歷的故事，他說；十幾年前萬科投資了一個首飾廠，當時我們還在拼命做加法，看準了國內的K金仿制首飾的需求，引進了意大利工藝，也建了廠。”

有一天我找到這個公司的老總，讓他給我算算，我們這個生意可以賺多少錢。過一會他拿了個特大的電子計算器跑了過來，說‘王總，不行啊，算不出來了’，我驚訝得問他‘為什么？你是老總，這都搞不出來？’他說‘不是王總，你看我的計算器已經顯示不出來了’，我更詫異，‘為什么？’他笑著說道“你看，全國有接近5億女性，其中適合我們年齡段的有2-3億，我們從K金原料，到加工成品出廠，一克大概有幾十元塊錢的差價，我把他一乘，計算器顯示不出來了……

我當時挺高興，可以這個首飾廠最后的結局大家都知道，不是沒有市場，也不是沒有需求，是我們的經營能力跟不上，沒作出幾個像樣的結果…….”

“這件事后，王石在萬科就特別不喜歡看到我們的執行者只討論目標而不討論結果，目標的推理很容易，是最簡單的數字推導，但你必須扎扎實實做結果，記住你首先是成功的執行者，才可能成為合格領導者。”

國內經理人作目標的能力可謂高超，但少的是對結果的執著追求，少的是一份對結果的承諾和承諾的兌現。

目標不等于結果，而只有每一個人提供一個又一個完美的結果才能達成目標。

4.借口不等于結果

找借口的實質就是在推卸責任，一般在工作中，當上級問下級，為什么的時候,下級立即開始了找理由與借口的模式！

我有一朋友，在廣州做法國女人香精油的生意，他從一公司高薪挖了一位營銷副總，這位副總信誓旦旦對老板說，老板，請相信我，我們過去一場賣600萬，我現在來了，一場一定做到1200萬。

這位副總第一場“證明之戰”選擇在青島做展銷，十天后，結果出來了，300萬。

老板問；為什么只做了300萬？

副總回答：老板，是這樣的，我們選擇的展覽酒店同時有三家同行業公司在開展覽，青島連續下了7天的大雨，又讓來的客戶減少，所以才做了300萬。

當我朋友一問他下屬為什么的時候，這位副總立即進入到過去的模式，去到過去做什么？找借口。找借口做什么？找借口證明自己是對的!責任不在我，都在外面。

當下級做砸或沒有做好事情的時候，上級應該問的是怎么辦。

既然300萬已成定居，我請問你下一步怎么辦？

副總：我首先打算調整營銷策略；其次認真分析要進入的市場；再次，留足時間做邀請客戶的準備。

當老板問怎么辦的時候，副總的思維立即進入未來，進入未來找什么？找辦法。找辦法做什么？找辦法來證明自己是有能力的。

成功者找方法，失敗者永遠找借口。有人說，找借口是人的天性，沒有好的結果誰都會找借口。每個人都喜歡為自己找借口，如果你感冒了，首先想到的可能是老天變化無常，天氣忽冷忽熱，是天氣導致你感冒的。但怎么不反思自己身體的抵抗能力下降或者是自己沒有做好防寒工作呢？銷售任務完不成，有人說：“結果不好不能怨我，我已經很努力了，全力以赴了，但是結果沒有出來，沒有功勞也有苦勞啊，不能說我一點成績都沒有。”有人說：“你看這個鬼天氣，這么熱，怎么可能把羽絨服賣出去呢？”總之，理由都非常充分。

下屬無法直接提供結果，就請提供三個選擇方法

一個人如果沒有辦法，等于坐困愁城；一個辦法，等于孤注一擲；二個辦法，等于左右為難；三個辦法，等于得心應手；下屬無法提供直接的結果，請提供三個或者三個以上的解決辦法！

舉個例子；領導讓小王去買書，小王先到了第一家書店，書店老板說：“剛賣完。”之后去了第二家書店，營業員說：“已經進貨去了，要隔幾天才有。”小王又去了第三家書店，這家書店根本沒有。快到中午了，小王只好回公司，見到領導后，小王說：“跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！”領導看了滿頭大汗的小王，欲言又止……

于是領導安排小彭去買書，小王得知后，立即到領導領導辦公室對領導說：“不可能，我都跑遍了，再不可能買到！”

而正是在這時，小彭進來了并對領導說:“領導，這本書的確買不到。” 小王一聽，立即大喜道：“我就說不可能嘛。”而小彭接著講道：“如果一定要呢，有三種辦法解決這個問題。”

網上直接向出版購買。

市圖書館有，可以借出來復制。

另外一個城市有，我托朋友買一本，今天就寄過來。

小王聽后，頓時無語。

當另一個人說不可能的時候，立即被別人超越。

小王也的確非常的辛苦，如果我們每個人都滿足于苦勞，那么公司靠什么生存？客戶會因為公司員工很辛苦，但沒有提供優質產品就付錢給你嗎？

無論小王怎么辛苦但就是沒有結果，而事實上是以好的態度只做了過程。

雖然小彭沒有直接提供出結果出來，但小彭卻提供出了三個解決辦法讓領導選擇，完成了管理中的責任歸位！

一些人抱著“我這么忙，沒有功勞也有苦勞”的想法。其實苦勞并不是“結果”，更不是“功勞”。

過去我們講勞動光榮，我認為勞動有結果才是最光榮！