中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的問題

當(dāng)前中國(guó)相當(dāng)一批1－16個(gè)億左右的成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，面臨著如果從生存期過渡到發(fā)展期的瓶頸！

企業(yè)普遍面臨的問題是；

不是沒有戰(zhàn)略方向，而是有戰(zhàn)略方向，而執(zhí)行不出來的問題！

不是沒有目標(biāo)，而是有目標(biāo)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)不了的問題！

不是沒有法制，而是有法制，不執(zhí)行的問題！

不是沒有流程，而是有流程不執(zhí)行的問題！

不是沒有文化，而是有文化不執(zhí)行的問題！

問題的實(shí)質(zhì)是什么？

從生存到發(fā)展，普片選擇第三方力量咨詢來提供智力支持，渴望從中得到突破！其結(jié)果是咨詢報(bào)告非常好，卻無法落地執(zhí)行！

從生存到發(fā)展，不可回避的主要矛盾是，企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！

而管理主導(dǎo)型的核心的就是每一天、每一個(gè)人、每一件事情都執(zhí)行出結(jié)果！

成長(zhǎng)型企業(yè)——應(yīng)該抓什么？核心的管理問題有兩個(gè)：

1.在人的層面，缺乏基本的思維方式和做事方法

缺乏一套科學(xué)的每一天、每一個(gè)人、每一件事要結(jié)果的思維方式與做事方法。

2.在制度層面，缺乏基本的管理理念和管理制度

缺乏一套制度化的規(guī)范的事情、事中、事后執(zhí)行力體系。

為什么管控執(zhí)行問題如此重要？IBM郭士納說：我們不迷信咨詢，我們只崇拜執(zhí)行落地。從戰(zhàn)略到執(zhí)行，核心是執(zhí)行落地！

所以，結(jié)論是：成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)必須抓管控執(zhí)行結(jié)果！！！

沒有執(zhí)行結(jié)果的戰(zhàn)略是假戰(zhàn)略

沒有執(zhí)行結(jié)果的目標(biāo)是假目標(biāo)

---李哲賢

由此我們必須能夠回答二個(gè)問題；

1.企業(yè)及員工做結(jié)果的源頭導(dǎo)向是什么？

2.以結(jié)果為導(dǎo)向的管控體系怎么實(shí)現(xiàn)？

只有從根本上回答了這二個(gè)問題，我們才能在管理實(shí)踐中發(fā)展出一套靠體系、流程、法治、文化支撐的基業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展之道！

成長(zhǎng)、發(fā)展型企業(yè)困惑解決之道

一、企業(yè)及員工做結(jié)果的源頭導(dǎo)向是什么？換句話講就是結(jié)果最終是以誰為導(dǎo)向？

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達(dá)到頂峰之前都是以客戶為導(dǎo)向，狼性十足，日夜奮斗；而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開始變得固步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發(fā)展趨勢(shì)，聽不進(jìn)客戶意見，與客戶需求越來越遠(yuǎn)，于是就衰落了。

企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來決定的。企業(yè)為最終消費(fèi)用戶提供結(jié)果越多、越好，企業(yè)回報(bào)越大、企業(yè)品牌價(jià)值越大，反之則亦然！

華為任總二十年來一直思考一個(gè)事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業(yè)快速規(guī)模化發(fā)展過程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見來企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級(jí)干部，可以不見各路手握巨大資金的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶！

一個(gè)企業(yè)為什么破產(chǎn)？

答案是無法提供客戶想要的結(jié)果。

一個(gè)企業(yè)為什么無法提供客戶想要的結(jié)果？

答案是企業(yè)遠(yuǎn)離了客戶。

由此，我們回答結(jié)果的源頭導(dǎo)向的問題——以客戶為導(dǎo)向。

如果我們偏離了這個(gè)源頭起點(diǎn)，做結(jié)果就會(huì)淪陷為無法堅(jiān)持與孤立、靜止、片面及毫無目的性的管理要求。

企業(yè)只有一種生存方式，靠提供結(jié)果與客戶交換而生存。

與此同時(shí)，以客戶需求為中心的結(jié)果導(dǎo)向在管控上的價(jià)值體系中卻沒有被發(fā)揮出來。

二、以結(jié)果為導(dǎo)向的管控體系怎么實(shí)現(xiàn)？

世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，以制度來保障標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障流程；以美國(guó)為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障制度與流程的運(yùn)行。

無論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國(guó)為代表的企業(yè)，如果我們細(xì)心研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結(jié)果。

在這方面，中國(guó)企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng)，都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果!

2006年，我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時(shí)間。期間碰到一國(guó)內(nèi)知名手機(jī)生產(chǎn)商副總帶隊(duì)來海爾“取經(jīng)”，一交流才知道，這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊(duì)到海爾了！我問其收獲？

副總回答到：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾業(yè)務(wù)相同領(lǐng)域都無法復(fù)制成一樣，這也是為什么我們每一年都無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源，同時(shí)也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實(shí)狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做基本很難，問題到底在哪里？

在這里我們做一個(gè)區(qū)分：

管理不是配置資源達(dá)成目標(biāo)，而是配置資源達(dá)成每一件事情的結(jié)果，而管理結(jié)果最終的目的才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)為什么無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結(jié)果。

員工每一天、每一人、每一件事為什么無法提供企業(yè)想要的結(jié)果？

答案是企業(yè)沒有建立以結(jié)果為導(dǎo)向的事前、事中、事后管控體系。

企業(yè)人才流失率高，優(yōu)秀人才涌現(xiàn)不出來，企業(yè)文化環(huán)境負(fù)面導(dǎo)向，十年前犯的錯(cuò)誤，今天依然重復(fù)犯……問題不在于企業(yè)高層的想法與要求，而是企業(yè)沒有建立全體系支撐做結(jié)果的管控模式。

所以在管理上對(duì)做結(jié)果會(huì)演變成要求，而不是體系支撐。