日本經營之圣稻盛和夫先生白手起家，先后創立了兩家世界500強企業，這早就引起了全世界的關注。近兩年來，他又力挽狂瀾，使瀕臨倒閉的日航迅速地擺脫了危機，實現了創紀錄的營業利潤。

     如今稻盛先生的經營哲學正在中國企業推廣開來，并漸漸形成一股風氣：“我要學習，要導入稻盛的經營模式?！边@跟以往我們學海爾、學豐田有些類似。但其實，這種時候我們往往需要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，貿然導入，必然會付出不必要的代價。

　　應該說，稻盛和夫經營模式有一個基本的管理框架。因為，決定企業經營成功與否的要素是多方面的，除了經營哲學，還需要有執行力（領導力）和具體的實施工具，此外還要充分利用好會計管理這面鏡子。從這個思路出發，我們可以觀察到，稻盛和夫先生具有偉大的經營哲學思想，同時還擁有巨大的人格魅力和執行力，在工具上采用的是阿米巴經營，而其對會計管理這面鏡子的應用又具有很多獨特之處，來助其不偏離經營哲學的大方向。稻盛先生的成功實際是建立在這四大要素基礎上的，缺一不可。

　　目前，除了學習稻盛哲學思想，中國企業也在試圖導入阿米巴經營，那么，我們首先應當弄清楚“阿米巴經營”在其管理框架中的定位。按照上圖來看，阿米巴經營屬于“工具”。而稻盛先生的經營包含四要素，也就是說，除了工具以外，還有經營哲學、執行力（領導力）和會計管理。只有了解了這樣的整體情形后，接下來才能去考察把誕生于日本的阿米巴經營導入中國企業時，會遇到怎樣的問題。

　　阿米巴經營能融入中國文化嗎？

　　問題一：我們是否有“利他哲學”

　　當今社會，有的企業只顧自己，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對于給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成“利他哲學”的，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠。而“利他哲學”的“神”，就是企業家要從骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去罵員工，他們也不會有意見，因為他們能夠感受到你的心。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的斗志和很好的業績，這就是“利他哲學”之“神”的威力。

　　問題二：企業家是否有人格魅力

　　一個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。由于稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。很多企業還面臨著人才的高流失率。如果員工不能安心工作，企業的執行力必然會大打折扣。所以，對于我國企業家而言，如果沒有自身的人格魅力，勢必影響企業的執行力。

　　問題三：國民文化的特點差異大

　　在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，“三個中國人頂不上一個日本人”。中國人是“自個兒”文化，日本人是“和”文化。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關系恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“和”的文化中，他們也尊重“自個兒”；對于我們中國人“自個兒”的文化，則需要強調“和”。稻盛先生的阿米巴經營正是針對日本人“和”的特點開發出來的“個”經營組織及工具。至今日本已有300多家企業成功導入了阿米巴經營。然而，當把阿米巴拿到中國時，問題就來了。因為中國人原本就已經很“自個兒”了，本來應該用“和”來彌補，但現在卻又用“個”工具來強調，結果就可能“陰上加陰，陽上加陽”，孤陰不生，獨陽不長，自然很難成功。

　　問題四：基層放權并非簡單

　　筆者曾分別在中日兩國就職，因此對于兩國企業內部在常識上的區別深有感觸。比如采購一職，在日本的企業都是憑實力來決定從哪家企業進貨，而在中國則多憑關系，甚至會取決于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特點設計的，比如當企業基層分成很多小利潤單位后，相互之間完全處于一種獨立的關系，甚至當后工序感覺前工序所提供的產品價格偏高或質量存在問題時，就可以拒絕接受來自本公司前工序的產品，而改為從公司外部采購。這種將公司內部每個工序都置于外部市場競爭中的做法，對于刺激日本員工的積極性確實能起到積極作用。但是，這種做法卻未必適合于中國，因為一個公司只有一個采購部門，而且是誰都眼饞的肥差，當公司內部各工序都擁有可以拒絕本公司內的產品而從外部采購的權利時，勢必會造成利益上的沖突，加劇公司內部的不和，并滋生新的以權謀私的隱患。因此，在中國企業內部，向基層放權的行為，決不像在日本企業那樣簡單。

　　問題五：基層干部素質不一樣

　　當談到日本企業的特點時，我們很容易想起終身雇傭、年功序列等詞語。雖然現在日本企業中仍然維持終身雇傭的企業已經很少了，但大部分普通員工仍要在一個企業里工作十幾年甚至幾十年再換工作。像我國常見的那種一兩年，甚至幾個月就換工作的人，在日本仍會被視為不忠之人，是很難找到工作的。因此，日本企業里的員工大多職業素養和專業技能都比較高。舉個例子，在豐田的生產現場，一名普通員工要想成為班長，一般要工作10年以上。而在我國企業里，幾個月就可以升為班長，一級級的職位甚至要挖空心思地搶占。所以，在日本企業的人事基礎上，阿米巴才可能把基層干部培養成經營者，實現獨立核算。但在我國企業，要想讓薄弱的基層干部也和日本企業干部那樣掌握一系列會計管理核算法，談何容易？

　　管理手段要切合時空

　　說到底，阿米巴經營就是權利下放，且直接下放到基層。對于是否實行權利下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。

　　地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外一個地域來的。當然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。

　　至于什么是合適的時機，要根據企業規模、市場發展情況、公司文化等特點而定。昔日松下公司發明的事業部制曾經大大提高了公司運營效率，被視為企業經營中的經典。時過境遷，進入21世紀后，事業部制給松下帶來的負面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業部制，才挽救了松下公司。

　　可見，是否應該權利下放，采取何種形式下放，需要動態決策，而決不會有一勞永逸的事情。

　　那么，阿米巴經營到底是否適合于中國企業？中國企業該如何進行權利下放呢？這些問題確實需要企業家進行冷靜思考，千萬不可隨大流，腦子一熱就拍板。稻盛先生是很了不起的經營之“圣”，而我們是一般的“凡人”。如果我們認為“圣”能做到的，我們“凡”也一定能做到，那就太輕率了。

　　當然，既然是“圣”，就一定有值得我們學習的地方，但可以肯定的是，這不是“形”，而是“神”。我國企業家應該在稻盛哲學的啟迪下，煉就“中國式阿米巴經營”的正果。