在采訪過程中，記者不斷要求王鑒盡量具體的描述培訓的內容，尤其是關于SPIN——大客戶銷售的核心技術。在他講述了10幾分鐘后，記者感覺自己這個銷售的門外漢已經能把SPIN的部分技巧運用在采訪工作中了。 

SPIN簡單來說是一種向買方提問的技巧，目的在于發掘潛在客戶的明顯需求，達成銷售。SPIN銷售模式包括有關現狀之提問、有關問題之提問、有關影響之提問、有關需求與回報之提問四個環節。這一銷售模式尤其在大宗生意銷售和大客戶管理方面取得了巨大成功。可以說，成功的銷售人士擁有更多對SPIN技術的領悟、掌握和運用。

譬如，在完成對買家的提問和需求發掘后，如何運用策略使買家的購買準則與你的產品優勢掛鉤；在取得初步銷售意向后如何在客戶的“顧慮期”打消其疑慮；在銷售達成后如何控制實施過程以便為下一個訂單創造機會……。

其實，做大客戶銷售培訓在中國遠不止一家，但如何追求課程編排和傳授的效果最大化，使得學員“學有所獲，學有所用”，則是衡量培訓機構水平高下的分水嶺。

“每個人都有自己的風格與強項，”王鑒說，“我很欣賞一位業內人士的觀點，即培訓師只有在課程中結合自己的特色，設計有風格的課程，培訓才會有靈魂。因此一個培訓課程的成功還在于培訓師的從業背景和經驗。培訓師自己都不曾涉足的領域，很少能講得動人。銷售類的課程就得由銷售出身的培訓師分擔，如此可以分享更多銷售感知。對于沒有管理經驗的培訓師，就不適合開發管理類課程，紙上談兵無法解決實際問題。培訓師具備相關閱歷，有話可講，才可以做出優秀的課程，在培訓中盡情演繹。如果培訓師所講的不是自己的感悟，不是長期工作的積累，連自己都心虛，又怎么可能讓學員接受呢？”

對企業而言，培訓效果的最大化則涉及一個培訓需求和定位的問題，即應該給予哪些員工培訓，培訓課程如何設置，如何去實施，以及如何選擇優秀的適合本企業的培訓機構。

王鑒引述了富士膠片中國公司創建培訓體系的成功案例。在經過一番縝密的分析之后，富士中國把培訓重點定位在了中層管理人員和銷售人員。前者是企業經營決策層與一線員工之間的中樞紐帶，要“追求高效的組織運行”，自然成為重中之重；而后者是由“擴大富士產品的市場占有率和品牌美譽度”的公司目標決定的。針對中層管理人員，富士中國實施了四門課程，包括績效管理培訓、管理技能基礎培訓、活力團隊建設培訓、創新思維培訓，由分布全國的富士中層管理者一起參加，集中進行上課、小組討論、演練。這對跨部門溝通也起到了很大作用，管理風格、價值觀也在引導和相互影響中慢慢統一。

富士中國公司的成功經驗表明，我們在考慮企業和個人在培訓中求得共贏時，應注重需求的兩個方面：一是企業出于戰略發展目標對員工的技巧能力需求；二是員工自身職業規劃產生的需求。只有當這兩者相契合，才會出現雙贏的培訓。用這家公司人事總務部部長趙小晶的話，就是有效的培訓必須使學員能“學以致用”。要達到這樣的目的，企業培訓必需要做到三個一致：培訓目標與企業戰略發展目標一致，培訓與實際業務一致，培訓與員工職業生涯發展一致。

以上為慧聰網對王鑒專訪的節錄，發表于2006年12月