引之：頭部企業(yè)老板對財務(wù)的“定位與要求”

第一章 智能時代下財務(wù)如何“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)造更大的價值”

第一節(jié) 企業(yè)財務(wù)的組織體系優(yōu)化與變革轉(zhuǎn)型的核心

一、財務(wù)的組織體系優(yōu)化序需要向“三支柱”轉(zhuǎn)型

二、財務(wù)的組織體系優(yōu)化序需要向“價值的整合者”轉(zhuǎn)型

第二節(jié) 構(gòu)建“業(yè)務(wù)為主導(dǎo)&財務(wù)為監(jiān)督”的業(yè)財融合體系

一、財務(wù)有效的服務(wù)與監(jiān)督的前提是懂業(yè)務(wù)

二、業(yè)務(wù)承擔(dān)風(fēng)險與財務(wù)揭示風(fēng)險的體系如何運作

第三節(jié) 怎樣做到“一切為了前線&一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)”

一、一次付款的艱難旅程案例與八項整改啟示

二、集中管控與服務(wù)作戰(zhàn)的權(quán)力如何改革

三、提單人&審核.............點閉環(huán)”管理

四、如何以財務(wù)規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性

第四節(jié)  財務(wù)人如何才能“從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴”

一、財務(wù)組織的功能如何從算賬走向經(jīng)營

二、如何修煉與積...........管理能力

三、財務(wù)人員如何從業(yè)務(wù)伙伴到價值整合者

案例剖析：財務(wù)人員如何解決客戶痛點而實現(xiàn)收款的

第五節(jié)   如何在流程管理中而實現(xiàn)“財務(wù)的監(jiān)督”

一、財務(wù)人員在“線索到回款”的三大使命

二、財務(wù)如.........發(fā)”的成本與效益

三、優(yōu)化“采購到...........時呼喚到“炮火”

第二章 智能時代下如何構(gòu)建“計劃與預(yù)算及核算”的融合體系

第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下 “集成作戰(zhàn)”計劃系統(tǒng)的運作

一、企業(yè)戰(zhàn)略是...........計劃及指標(biāo)體系的

二、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務(wù)計劃(BP)及項目計劃(PP)的關(guān)系

三、“計劃-預(yù)算............系與五個業(yè)務(wù)循環(huán)

四、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務(wù)計劃(BP)的組織角色分工協(xié)作

五、項目的預(yù)算與經(jīng)營的目標(biāo)制定分解流程

六、完成年度經(jīng).............10個步驟

七、基于平衡計分卡（四個維度）的KPI設(shè)置

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)分解方式方法

九、財務(wù)如何驅(qū)動價值及價值的驅(qū)動因素

第二節(jié) 企業(yè)的“經(jīng)營分析會”與“滾動預(yù)測”工具及模型

一、月季度經(jīng)營分析會如何對戰(zhàn)略計劃及預(yù)算優(yōu)化

二、經(jīng)營分........結(jié)構(gòu)

三、CFO怎樣輔助一線主管管理經(jīng)營

案例：KPI達(dá)成情況及滾動預(yù)測會議

四、開展?jié)L動預(yù)測的目的

五、企業(yè)滾............具：3個GAP與3個List

六、滾動預(yù)測的模型及其實務(wù)運用

第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系如何“構(gòu)建與優(yōu)化”

一、現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理包括的內(nèi)容有哪些

二、全面預(yù)算........管理職責(zé)

三、全面預(yù)算的指導(dǎo)方針與六大預(yù)算原則

四、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算的管理框架與五大方面

五、現(xiàn)代.................算組織及其運作

六、年度預(yù)算編制的時點及其流程

七、產(chǎn)................預(yù)算管理

八、全面預(yù)算的閉環(huán)管理

第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)怎樣“授予”各級（各部）的預(yù)算

一、平臺的預(yù)算與項目的預(yù)算為何分開授予

二、分類進(jìn)行.......能挪用

三、部門預(yù)算的使用及其三大原則的應(yīng)用

四、業(yè)務(wù)計劃與費用預(yù)算的強制關(guān)系

五、客戶需求驅(qū)..............放與彈性預(yù)算

六、預(yù)算是如何聚焦于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)

第五節(jié) 企業(yè)為何特別著重于項目預(yù)算的“執(zhí)行與控制”

一、項目預(yù)算的核心流程

二、收入利潤..........控目標(biāo)

三、成本費用中心的預(yù)算管控目標(biāo)

綜合案例：費用預(yù)算的“擰毛巾三招四式”

第六節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)核算為何要“基于中央集權(quán)”的體系

一、財務(wù)核算要達(dá)到解決四個問題的目的

二、為何某...........權(quán)就是戰(zhàn)爭指揮權(quán)

三、財務(wù)核算如何滿足業(yè)務(wù)管理的需求

四、財務(wù)核............預(yù)算的閉環(huán)

五、財務(wù)核算如何支撐績效的評估

六、財務(wù)核算怎樣才能為有效授權(quán)提供依據(jù)

七、如何打破........務(wù)集中管理

八、財務(wù)核算如何才能提升經(jīng)營風(fēng)險

九、財務(wù)數(shù)據(jù)與核算報告推動業(yè)務(wù)策略精細(xì)化

十、四個角度下的核算與報告平臺的運行

第七節(jié) 為何說財務(wù)人員最重要的是“項目經(jīng)營管理能力”

一、項目的概算預(yù)算核算與決算的“四算”能力

一、為何“項目概算”是合同談判的“基礎(chǔ)“

二、為何現(xiàn)代企..........項目經(jīng)營的“指揮中心”

三、如何構(gòu)建以利潤為導(dǎo)向的項目“預(yù)核算管理體系”

四、項目“合同與回款”的管理體系及其執(zhí)行流程

綜合案例：如何將應(yīng)收..........數(shù)降低到60天以下

綜合案例：現(xiàn)代企業(yè)的“村自為戰(zhàn)與人自為戰(zhàn)”及成效

第八節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何“完善與健全”責(zé)任中心的管理系統(tǒng)

一、公司運營模式的三大類別分別是什么

二、現(xiàn)代企業(yè)的“力出一孔與利出一孔”強矩陣模式

三、現(xiàn)代企業(yè)的“擰麻花”與分權(quán)制衡方式的運用

四、現(xiàn)代企業(yè)...........作體系

五、現(xiàn)代企業(yè)的成本中心及其運作體系

六、現(xiàn)代企業(yè)的...........運作體系

七、現(xiàn)代企業(yè)的投資中心及其運作體系

八、支撐責(zé)任中心..........維度報告體系

綜合案例：支撐責(zé)任中心建設(shè)的組織變革史

第九節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何構(gòu)建“防腐敗&促經(jīng)營”的內(nèi)控系統(tǒng)

一、現(xiàn)代企業(yè)的...........理體系

二、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的治理架構(gòu)

三、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的結(jié)構(gòu)

綜合案例：消費者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系方案

四、財務(wù)角度下“四個............與風(fēng)險管控體系

五、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程的管控之道與流程的適配

六、現(xiàn)代企業(yè)財報的...........現(xiàn)從“移動靶”到“固定靶”

七、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計與調(diào)查系統(tǒng)暨綜合案例分享

總結(jié)：