引之：任正非對(duì)華為財(cái)經(jīng)的“定位”

第一章  華為“技術(shù)高點(diǎn)”戰(zhàn)略導(dǎo)向下對(duì)財(cái)經(jīng)的要求

一、戰(zhàn)略上如何投入才能構(gòu)建技術(shù)的護(hù)城河

二、如何做到30多年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到15%以上

三、華為戰(zhàn)略規(guī)........務(wù)計(jì)劃的關(guān)系

四、規(guī)模盈利效率及風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略解碼與財(cái)經(jīng)指針

五、華為針對(duì)成熟度不同.........重點(diǎn)有哪些

第二章 華為財(cái)經(jīng)組織體系優(yōu)化變革與“三支柱”核心

第一節(jié) 財(cái)經(jīng)三支柱（COE、BP與SSC）暨“紅軍運(yùn)作體系”

一、華為財(cái)經(jīng)的“經(jīng)線”暨COE的運(yùn)作體系

二、華為財(cái)經(jīng)的“的..................系

三、華為財(cái)經(jīng)的財(cái)務(wù)共.................享暨SSC的運(yùn)作體系

第二節(jié) 倫敦與東京及紐約的三個(gè)FRCC暨“藍(lán)軍運(yùn)作體系”

一、華為倫敦FRCC：如何專注于金融與稅務(wù)政策規(guī)則

二、華為東京FRCC：如何專注于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制

三、華為紐.............判斷與應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

第三節(jié) 華為CFO組織與定位為何是“價(jià)值整合者”

一、華為為何要配置PFC（項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理）

二、怎樣才算........（項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理）

綜合案例：PFC必須只有經(jīng)過(guò)在一線“滾一身泥巴”

三、PFC（項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理）成長(zhǎng)的三個(gè)核心階段s

四、CFO的合格...........隨時(shí)接任CEO

小結(jié)：“以客戶為中心”的華為財(cái)經(jīng)BP文化

第三章  華為“業(yè)財(cái)融合”體系如何促進(jìn)“業(yè)務(wù)成功”

第一節(jié)  “業(yè)務(wù)為主導(dǎo)&財(cái)經(jīng)為監(jiān)督”的業(yè)財(cái)融合體系

一、財(cái)務(wù)有效的............督的前提是懂業(yè)務(wù)

二、業(yè)務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)經(jīng)揭示風(fēng)險(xiǎn)的體系如何運(yùn)作

第二節(jié)  怎樣做到“一切為了前線&一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)”

一、一次付款的艱難旅程與八項(xiàng)整改要點(diǎn)

二、集中管控.............的權(quán)力如何改革的

三、提單人&審核人&審批人的“三點(diǎn)閉環(huán)”管理

四、如何以財(cái)經(jīng)規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性

第三節(jié)   財(cái)務(wù)人如何才能“從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴”

一、財(cái)經(jīng)組織的功能如何從算賬走向經(jīng)營(yíng)

二、如何修煉.............經(jīng)營(yíng)管理能力

三、財(cái)經(jīng)人員如何從業(yè)務(wù)伙伴到價(jià)值整合者

案例剖析：財(cái)經(jīng)人員如何解決客戶痛點(diǎn)而實(shí)現(xiàn)收款的

第四節(jié)   如何在流程管理中而實(shí)現(xiàn)“財(cái)經(jīng)的監(jiān)督”

一、財(cái)經(jīng)人員在LTC(線索到回款)的三大使命

二、財(cái)經(jīng)如何衡量IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))的成本與效益

三、優(yōu)化PDP(采購(gòu)到..........而“一線能及時(shí)呼喚到炮火”

第四章 華為是怎樣構(gòu)建“計(jì)劃與預(yù)算及核算的融合體系”

第一節(jié) 戰(zhàn)略導(dǎo)向下 “集成作戰(zhàn)”計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作

一、華為戰(zhàn)略是如何分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及指標(biāo)體系的

二、戰(zhàn)略規(guī)劃（S..........BP)及項(xiàng)目計(jì)劃(PP)的關(guān)系

三、“計(jì)劃-預(yù)算-核算”經(jīng)營(yíng)管理體系與五個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)

四、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)的組織角色分工協(xié)作

五、代表處..............目標(biāo)制定分解流程

六、完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的10個(gè)步驟

七、基于平衡計(jì)分卡（四個(gè)維度）的KPI設(shè)置

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)分解方式方法

九、財(cái)經(jīng)如何驅(qū)動(dòng)價(jià)值及價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素

第二節(jié) 華為的“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)與滾動(dòng)預(yù)測(cè)工具及模型”

一、月季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)如何對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃及預(yù)算優(yōu)化

二、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)報(bào)告的結(jié)構(gòu)

三、CFO怎樣..........主管管理經(jīng)營(yíng)

案例：KPI達(dá)成情況及滾動(dòng)預(yù)測(cè)會(huì)議

四、開展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)的目的

五、華為的滾動(dòng)預(yù)測(cè)工具：3個(gè)GAP與3個(gè)List

六、滾動(dòng)預(yù)測(cè)的模型及其實(shí)務(wù)運(yùn)用

第三節(jié) 華為全面預(yù)算管理體系如何“構(gòu)建與優(yōu)化”

一、華為的全面.........理包括的內(nèi)容有哪些

二、全面預(yù)算的目標(biāo)任務(wù)與管理職責(zé)

三、全面預(yù)算的指導(dǎo)方針與六大預(yù)算原則

四、華為全面預(yù)算的管理框架與五大方面

五、華為兩................組織及其運(yùn)作

六、年度預(yù)算編制的時(shí)點(diǎn)及其流程

七、產(chǎn)品生命周期的預(yù)算管理

八、全面預(yù)算的閉環(huán)管理

第四節(jié) 華為怎樣“授予各級(jí)（各部）的預(yù)算”

一、平臺(tái)的預(yù)算與項(xiàng)目的預(yù)算為何分開授予

二、分類進(jìn)行.............且不能挪用

三、部門預(yù)算的使用及其三大原則的應(yīng)用

四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)算的強(qiáng)制關(guān)系

五、客戶需............下放與彈性預(yù)算

六、預(yù)算是如何聚焦于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)

第五節(jié) 為何特別著重于“項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行與控制”

一、項(xiàng)目預(yù)算的核心流程

二、收入利潤(rùn)中心的預(yù)算管控目標(biāo)

三、成本費(fèi)用中心的預(yù)算管控目標(biāo)

綜合案例：費(fèi)........毛巾三招四式”

綜合案例：消費(fèi)者BG“軍團(tuán)作戰(zhàn)”糧食包管理方案

第六節(jié) 華為財(cái)經(jīng)核算為何是“基于中央集權(quán)”的體系

一、財(cái)務(wù)核算要............四個(gè)問(wèn)題的目的

二、為何任正非說(shuō)核算權(quán)就是戰(zhàn)爭(zhēng)指揮權(quán)

三、財(cái)務(wù)核算如何滿足業(yè)務(wù)管理的需求

四、財(cái)務(wù)核算怎樣才能完成預(yù)算的閉環(huán)

五、財(cái)務(wù)核算如何支撐績(jī)效的評(píng)估

六、財(cái)務(wù).........效授權(quán)提供依據(jù)

七、如何打破法人架構(gòu)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理

八、財(cái)務(wù)核.............升經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

九、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與核算報(bào)告推動(dòng)業(yè)務(wù)策略精細(xì)化

十、四個(gè)角度下的核算與報(bào)告平臺(tái)的運(yùn)行

第七節(jié) 為何認(rèn)為財(cái)經(jīng)人員最重要的是“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理能力”

一、項(xiàng)目的概算預(yù)算核算與決算的“四算”能力

一、為何“項(xiàng).............判的“基礎(chǔ)“

二、為何華為說(shuō)項(xiàng)目預(yù)算是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的“指揮中心”

三、如何構(gòu)建以利潤(rùn)為導(dǎo)向的項(xiàng)目“預(yù)核算管理體系”

四、項(xiàng)目“合同與回款”的管理體系及其執(zhí)行流程

綜合案.................天數(shù)降低到60天以下

綜合案例：華為的“村自為戰(zhàn)與人自為戰(zhàn)”及成效

第八節(jié) 華為是如何“完善與健全”責(zé)任中心的管理系統(tǒng)

一、公司運(yùn)營(yíng)模式的三大類別分別是什么

二、華為的“力出一孔與利出一孔”強(qiáng)矩陣模式

三、華為的“擰.............制衡方式的運(yùn)用

四、華為的利潤(rùn)中心及其運(yùn)作體系

五、華.................運(yùn)作體系

六、華為的費(fèi)用中心及其運(yùn)作體系

七、華為的投資中心及其運(yùn)作體系

八、支撐責(zé)任中心運(yùn)作的多維度報(bào)告體系

綜合案例：支撐責(zé)任中心建設(shè)的組織變革史

第九節(jié) 華為是如何構(gòu)建“防腐敗&促經(jīng)營(yíng)”的內(nèi)控系統(tǒng)

一、華為的內(nèi)部控制管理體系

二、華為的內(nèi)部控.............理架構(gòu)

三、華為的內(nèi)部控制管理的結(jié)構(gòu)

綜合案例：消費(fèi)者BG組............與監(jiān)管關(guān)系方案

四、財(cái)經(jīng)角度下“四個(gè)三”運(yùn)作機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)管控體系

五、華為內(nèi)部流程的管控之道與流程的適配

六、華為財(cái)..............從“移動(dòng)靶”到“固定靶”

七、華為內(nèi)部審計(jì)與調(diào)查系統(tǒng)暨綜合案例分享

課程總結(jié)：