情形1

管理環境的不確定性，員工對自主性有更高的要求，用戶擁有更大的選擇權，組織結構日趨扁平化，領導者的實施的計劃、組織、監督、控制越來越無效，目標管理也已無法有效應對，如果過于嚴格要求，他們可能會喪失激情，如果批評過于厲害，他們就會自信心喪失，或者干脆陽奉陰違……

情形2

互聯網技術的發展也讓時空對員工的限制越發薄弱，尤其是知識型員工，正逐漸呈現“ U盤化”特征——自帶技能、隨時拔插。

情形3

做了很多努力，嘗試了很多管理制度，組織中卻仍有60%的員工工作沒有正常產生績效，對工作不走心、沒有興趣、沒有活力……

現實1

我們相當一部份企業沿用的是現在用的9世紀發明的管理哲學，采用的是20世紀的管理流程，而我們所處的時代卻是互聯網時代。績效采用平衡計分卡、KPI，組織還是傳統的組織架構，整個管理核心就還是是”胡蘿卜+大棒“的工業時代管理思維。

現實2

員工不畏強勢領導，追隨認同的領導，認同已超越了領導者本身的優秀，而在于追隨者自身能不能變得優秀。“強勢”就如同為自己塑造了一個堅硬的外殼，阻止了與員工心的交流，因為心是軟的，只有丟掉了外殼，才會產生交流與碰撞！

現實3

”世界那么大，我想去看看“每個人生來都認為我才是那個玩家，不是NPC，NPC是路人，是跑龍套的，每個人都想成為希望自己決定在什么時間工作、決定做什么內容，和誰工作……

德魯克認為：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”

在企業發展的過程當中，在今天無論你有多好的判斷，無論你對轉型有多大的意愿，假設不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能夠真正地把結構打破，不能夠擁有足夠的創造力，你就沒有辦法面對今天的市場，哪怕你曾經非常成功。今天的企業必須具有變革的特征，跟隨時代的變革而變。你千萬不要說自己是一個互聯網企業，亦或是傳統制造業，你真正應該做的是激活你的員工，成為一個變革的企業。