客戶：鑫源管理咨詢有限公司 地點：四川省 - 成都 時間：2014/8/11 0:00:00 □推不動，業務部門負責人極力回避績效考核，直言：“人力資源成天瞎折騰，人事不干人事！”，瞧，又是一大堆表格，填吧！不然又落個不支持不配合的名聲，那就隨便打個分吧，凡正怎么打都有理，盲目而無奈！ □抱怨多，員工怨聲怨聲載道，誰有水上走的功夫？不就想扣錢嗎？隨你便！績效好不好運氣說了算。 □沒成效，老板一臉茫然“每個人的考核得分都是不低，為什么公司的業績卻下滑了一大截啊？績效！績效！績效在哪里！” □不討好，成天忙忙碌碌推動績效管理工作，被認為是沒事干，是形式主義，是胡搞、瞎搞、亂搞，一場轟轟烈烈的績效管理啟動會結果成了雷聲大、雨點小，直至風平浪靜，有的甚至演變成了不知如何收場的鬧劇！ □績效管理工作推還是不推？左右為難！推，阻力重重，自找麻煩；不推，老板一再強調：“通過績效提升公司業績，建立以績效為導向文化”。 □ 績效管理讓人恨！讓人痛！有點難！還有點讓人看不懂！索尼前常務董事天外伺郎公開發表文章：績效主義毀了索尼索！小米說我們不作KPI考核，員工卻依然激情四射！也有人說：沒有績效考核就等于沒有管理。 那么，在今天這樣一個具易變性、不確定性、復雜性、模糊性的時代，績效管理何去何從？結合自己咨詢經驗來看，我以為影響績效有六大因素，即觀念、環境、工具、技術、能力及機制。以觀念為例，倘若將績效定為獎金分配、以考核促績效，無疑績效的推動從一開始就邁錯了腿；以工具為例，每一種工具都有其適用條件，如何結合企業實際取各種工具之長，進行最佳組合確實是一門藝術；再以績效的四大流程看，倘若目標與指標及其量化設計基礎欠缺，結果的衡量無論如何都不會正確。 最后，我以為在管理領域，尤其是人力資源領域，其實沒有所謂的最佳績效管理模式，因為管理中的任何一部份內容其實每天都會發生變化，必須綜觀企業環境、競爭及企業戰略、人員構成、企業的階段、文化等內外因素，從系統的角度看待人力資源，熟練掌握績效管理的基本方法，才有可能找到一種適合企業自身的績效基因。因此，我推崇在課前將企業的現狀，尤其是推動績效的初衷、現所用工具、碰到的問題、人員結構等事項充分溝通，針對性、適用性及可實踐性才可預期。