華為基本法是任正非指派一位副總監與中國人民大學的黃衛偉、包政等教授組織編寫的，從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱"，到1998年3月審議通過，歷時數年。這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業務占比70%，1998年3月、員工8000人的公司。

穿越紅海以為，如果用矛盾分析的觀點，公司中最大的矛盾是所有者（股東）與員工（雇員）的矛盾，是上級和下級的矛盾，是上升通道、管理權力、經濟利益分配是否公平的矛盾。華為基本法如何從架構、機制、文化上解決或者部分解決這些問題，從而鍛造利益一致、文化向上工作環境和氛圍？什么樣的員工適合委以重任？會說話、會來事的人很討人喜歡；有的長袖善舞、紅袖添香；有的會投其所好；有的擅長當面不說、背后亂說博得信任；有的贊美老板熱情洋溢、不吝言辭，奉為男神；這樣的員工是否能肩挑重擔？

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華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。

我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。

按勞分配的依據是:能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是:可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

高層管理者應當做到:

1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。

2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。

3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。

4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。

5、不斷學習。

華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。

我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。

我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。

每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。

員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。

華為員工考評體系的建立依據下述假設:

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。

公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件;各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。

本法的修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。