和管理者聊天，在談到員工缺乏哪些能力時，得到的普遍回答是：“我們希望員工能獨立思考，而不僅僅是聽從命令。”如果企業希望員工不僅僅帶著手來工作，還要帶著腦子來工作，那么，需要對工作進行重新設計，以使員工——

（1）有權力決定如何執行工作任務

（2）獲得個體身份認同

（3）自行安排時間

第一步就是讓管理者向員工下放自行處理決定權。我們一而再再而三地聽到管理者抱怨其員工不會獨立思考。然而，這些管理者也會因員工不服從指示而施予懲罰。為避免犯下這一錯誤，管理者需要將過程和結果分而視之。這就意味著，管理者需要說明出色的工作是什么樣子，此類工作不會破壞流程的所有要素。管理者應當規定具體的工作結果，然后期待員工在工作過程中不斷改進、不斷完善。

在整個工作過程中對員工施以援手，同時繼續讓員工對工作結果負責，這對取得良好業績而言是十分有利的。此舉確保了當問題發生時，能讓最接近問題、最了解情況的人進行處理。需要注意的是，管理者仍需指定具體工作流程，但是，員工可以自由地嘗試進行些改變。

在對工作過程進行控制的前提下，員工能夠繼續發展、不斷學習。最新調查顯示，公司從員工那里獲益最多的不是賺取了更多的鈔票（這僅排在第三位），而是開展培訓和給予發展空間。因此，向奮戰在一線的員工下放處理決定權，將有助于提高員工的參與度和提升工作業績。

為充分發揮員工的聰明才智，企業需幫助員工在工作中獲得身份認同，尤其是，企業應當讓員工在工作中展現出最真實、最完美的自我。為探究這一想法，我們和Wipro進行了一項現場實驗。和許多公司一樣，Wipro的新員工培訓均按照傳統習俗圍繞著公司的條例、法規和歷史展開。新員工培訓對員工而言可能是一段壓力重重的日子，這個組織化的方法似乎非常有意義：員工只需學習如何讓自己的行為方式符合既定標準。然而，這一過程的缺點就是，其通常使員工在工作中喪失了個體認同感，逐漸與工作脫離。

我們對新員工培訓過程進行了小小的調整，以期探明如果將重心從企業轉移到個人會發生怎樣的變化。在新員工培訓流程第一天的一個小時中，我們要求Wipro的新員工思考并寫下“當他們發揮最大才能的時候，他們認為自己是誰”，之后，按照這個方式排隊向他人做自我介紹。在第一天結束時，我們向新員工發放印有他們姓名的衛衣和徽章，以此強調他們的個人主體意識。我們采用另一個小組和他們進行比較，我們不僅創建了一個對照小組（該組成員接受公司的常規新員工培訓流程），還創建了一個組織小組（該組成員在公司集中培訓一小時，并收到印有公司名稱的衛衣和徽章）。

之后，我們在隨后的七個月對這些員工進行跟蹤調查。我們發現，與對照小組和組織小組的成員相比，獲得個體身份認同的員工不會離開公司的可能性要高出了20%，他們也在客戶服務中獲得了較高的分數。顯而易見，在培訓的第一天稍微強調一下個體身份，就可以取得這么好的效果。雖然這些員工在提供客戶服務時仍需遵守企業的既有規定和流程；但是，他們已準備好在工作中充分發揮自己的才干。

這對經營決策造成了巨大影響。在一項尚未公開發表的研究中，沃頓商學院的Adam Grant教授發現，工作重塑可以提升業績、增強幸福感。給予員工個體身份認同感，哪怕只是在公司設定的范圍內，也能更好地提升員工的參與度。

上述調查表明，Millennials從員工那里獲益最多的是給予員工發展空間，而賺取利潤僅排在第三位。那排在第二位的是什么呢？時間！越來越多的員工在探尋一種合適的方式，以支配自己的時間。眾多最具創新性的新型公司紛紛圍繞這一前提建立其完整的運營模式。

以Uber和Airbnb為例，它們采用彈性工作制，以便于員工提供服務。類似的，設置了客戶服務中心的公司也憑借這一優勢來吸引員工。

即使員工需要到現場處理業務，但仍可采用諸多方式以便給予員工更多的彈性工作時間。與過程處理權（包括問責制）相結合，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡公司和個人生活的范圍內更好地完成需開展的工作。彈性工作制不僅提高了員工的參與度，還使員工愿意為兌現自己就改進工作做出的承諾而在工作上花費更多的時間。顯而易見，在某些行業采用彈性工作制是件輕而易舉的事情，但某些行業則不然。例如，零售商店需要員工時時刻刻為顧客提供服務，因而采用彈性工作制并不方便可行。但是，即使在這種情況下，公司也可以通過允許員工同別人換班，以此使員工的工作時間變得較為靈活。

在未來，業務必定會朝著需要具有較強的適應力和動態性這一方向發展。員工需要具有獨立思考、快速反應的能力，而非僅僅聽從命令。盡管進行相關培訓十分重要，但是，給予員工過程處理權、個體身份認同感和自行安排時間，對于企業的成功而言也是同樣必要、同樣重要的

來源：互聯網