著名管理學大師德魯克說，企業管理是科學，也是藝術，更是實踐,而一個管理實踐的正確與否往往與其管理理念的正確與否有關。時下，很多民營企業在轉型升級時都開始重視管理，學習管理，實踐管理。但值得警惕的是，不少企業管理者所秉承的管理理念陷入了諸多誤區，致使其管理成效欠佳，甚至得到反效果。

第一個誤區 把“執行力”不好的責任歸咎于下屬

企業執行力不好是企業管理中一個普遍的頑疾，許多企業把執行力不好的責任歸罪于管理干部和員工，這是非常錯誤的。執行力不好，實質是某項工作、某件事情“執行與落實”得不好，而根本的原因在于企業或老板對“執行”工作“不給力”造成的。企業在推動“執行或落實”時的“力度”不夠，主要是缺乏“三力”，一是動力；二是壓力；三是能力。缺“動力”，就是激勵機制不夠，沒有回答執行好了怎么辦？缺“壓力”，就是處罰追究責任機制不健全，沒有回答執行不好的該怎么辦？缺“能力”，就是事先要考量執行人是否具有完成任務的素質與能力。而這三個力若企業給足了，企業根本不愁執行力不好。所以，執行不好，實質是推動執行的“力度”不夠，而“給力”的責任在企業或老板一方，根本不在干部或員工身上。一句話，企業或老板“不給力”，執行就缺乏力道，執行效果自然不好。

第二個誤區 把“管理”狹隘地理解為“管人理事”

“管理”一詞簡單直白地說就是“管務之道理”。其正確含義是什么？仁者見仁，智者見智。但往往很多企業管理者把它理解成“管人理事”，這樣的理解不僅狹隘，更是誤解和有害的，其正確的含義至少有以下四點：

1.“管理”的重點是“管事”而不是“管人”。詩云“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋”。說明人之天性乃追逐自由，每個人都不喜歡被別人來管束，“人管人、氣死人”就是這個道理。很多管理者在錯誤觀念的支配下本末倒置，舍本求末，一味地想著法子如何去把人管住，而忽略了企業請員工的目的是把產品做對、把事情做好，其結果不僅沒有把事情做好，反倒是造成員工的反感與反抗，使企業勞資關系緊張、員工流失率居高不下。反觀日本企業推行的5S管理，每個“S”強調的都是把事情做好；美國企業推行的6Sigma（六西格瑪）也是強調把品質誤差管控好。世界先進的企業管理無不是強調管理的重點是“管事”而非“管人”。

2.“管理”一詞指明了管理的依據和對象，即是一個“理”字。管理、管理，“管”的就是“理”而不是“人”，這里“管理”之“理”是指企業的一切管理活動都必須符合法理、事理、情理、倫理、道理等，不能隨心所欲、無章無法、無根無據、無情無理地胡亂管理。管理若不講理，那不是管理而是專制！

3.“管理”一詞要求“既管事，又理人”。所謂“理人”就是 “搭理或理會”員工、傾聽他們的意見與呼聲、體恤他們的情緒與感受。管理者心中和眼中都要有員工，積極主動地加強與員工的溝通與交流，不能高高在上地發號施令、耍權威而不積極和及時地回應員工的正當訴求和情感需求。

第三個誤區 “制度”偏向“制人”而非“度人”

加強規章制度建設是企業管理的重要方面。制度勝過技術，無規矩難成方圓。問題是很多企業在制定制度時，出發點是為了“制”人，而不是度人。

所謂“制人”，就是怎么“制約”或“制裁”員工，或者說，他們的“制度”是冰冷的、甚至殘酷無情的，嚴重地缺乏人情味和溫度。

所謂“度人”，如同佛教上講的“普度眾生”之意，也就是制定某一制度的出發點和落腳點是為員工好，是在替員工著想，而不是單為企業或老板的利益考慮，如此制度才會被員工積極執行。如上半年我們在為某機械廠輔導時，發現多年前制定的戴安全帽的制度一直沒有很好執行，一查原來該制度沒有溫度。于是我們就讓老板召開員工大會，告訴員工，讓大家戴安全帽完全是為員工的生命安全著想。該企業老板動情地說，我寧可挨罵，也要堅決執行這個制度。當員工明白了這個制度是為他們好時，他們都愿意積極去執行，否則，單靠一紙冰冷規定，甚至僅罰款、制裁都是沒有用的。