這樣一種殘酷的事實在2008年席卷全球的金融危機中表現得尤為突出。對于受沖擊最直接、打擊最大的各國企業來說，存亡之際各自的危機管理能力才是更具主動性的抗擊力量，這種抗風險能力無論是處于危機時代，還是所謂的后危機時代，都是企業發展不可避免的話題，是企業的一個長期管理命題。針對這一命題，我們來看一下那些耳熟能詳的世界頂級企業，他們在歷次不同危機面前，采取了怎樣的策略來有效應對？概括而言，可以提煉出一大戰略，五大戰術。

基本戰略

樹立危機意識，靈活調整，積極應對

某個偶然的神機妙算，也許能夠運氣不錯地贏得某次戰役的勝利，但是從長遠來看，企業的可持續發展，還是在于長期以來保持危機管理意識，能夠及時認清形勢，采取積極應對的戰略調整和必要的組織變革。

殼牌的危機預演機制

因石油行業的特殊性所致，石油企業往往對政治環境變動具有特別的敏感性，對于殼牌而言，亦是如此。殼牌企業上下都建立了良好的危機意識，所采取的策略中，最具特色的一點即是危機情景模擬機制，即為了應對將來政治環境變化可能對企業所造成的不利影響，提前考慮計劃自身所應該采取的有效措施。殼牌成立了情景模擬規劃小組，由傳奇式的情景規劃大師——法國人皮埃爾·瓦克領導組建，并投入實戰演練中。如1972年，這一情景規劃小組就模擬了一場名為“能源危機”的情景，想象將來某一天萬一西方石油公司喪失對世界石油供給的控制權，殼牌將會發生什么，以及應當如何應對這一情況。在這樣的危機預演機制下未雨綢繆，可以說殼牌之所以能夠在1973年打贏石油危機之戰，與此不無關系。

三星的“新經營運動”

戰術之一

打業務組合拳，散風險保實力

“雞蛋不裝在一個籃子里”，面對危機所帶來的不可知未來，企業不得不小心翼翼，多方防范，在保證核心優勢的前提下，探索業務模式多樣化出路，打業務組合拳，分散風險，保存實力。

多樣化業態模式的沃爾瑪

20世紀80年代美國零售業危機可謂是一次對相關企業做出重大考驗的行業洗牌。在這次危機中，沃爾瑪審時度勢，首開業態模式多元化之先河：1983年，首家山姆會員店在俄克拉荷馬州開業；1988年，首家沃爾瑪購物廣場在華盛頓開業。同時，從1984年開始，公司也在嘗試業務的多元化，一種是大型倉儲式批發俱樂部，另一種是小型的折扣價藥店。第二年，又增加了工藝品商店。有選擇的多方鋪路，對于沃爾瑪盡早走出危機陰影有著重要意義。

業態多組合的匯豐

在1997年亞洲金融風暴之前，匯豐控股的收入主要集中在利息收入。當時匯豐控股認為，即使是最壞的情況，其收入還是會保持某一個水平。但是亞洲金融風暴改變了匯豐的這種想法，匯豐控股開始嘗試多元化的經營策略，并將這一方向逐步固定下來，從而將風險分散，避免過于依賴某一業務領域。此后，匯豐控股先后進入投資銀行、商業銀行、保險、基金管理等業務領域。而在商業銀行領域，匯豐也不僅僅是提供貸款，還提供財富管理等服務，以滿足客戶多元化的需求。

戰術之二

整兵易將，組織大換血

秉承“人是組織中最重要的戰略資源”理念，在危機來臨時，企業人力資源與文化等“軟件”的效用如果發揮得當，也是幫助企業走出困境的重要武器。其中，企業領導層與高管人員，往往是“牽一發而動全身”的機關要害。   

三星進行人員結構調整

面對2008年的全球金融危機，三星決策層快速做出應對，各子公司都進行了較大幅度的人員結構和業務調整。首先在人員上，10多家子公司的總經理、副總經理通過晉升、同級別調動等被更換，并有15名左右首席執行官離職退出經營一線。經過這樣的調整，三星管理人員數量減少了20％至30％，平均年齡由60歲降至56－57歲，有能力的年輕人將面臨更多的晉升機會。

豐田、寶潔更換領導層與高管人員

為了應對2008年金融危機，豐田對領導層進行了更換。2009年1月豐田正式宣布，52歲的豐田章男副社長升為社長，66歲的渡邊捷昭成為副會長。豐田章男是豐田創始人喜一郎先生的孫子，在豐田陷入汽車行業全球性衰退的時候，豐田家族繼承人接任豐田掌門人，從一定程度上會提振豐田應對危機的信心。

除了最高領導的更換，2009年4月豐田公布了高層管理團隊的人員名單，重新重用了許多經驗豐富的舊部下，離開豐田總部多年的稻葉良等人均進入董事會。豐田還新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。高層領導隊伍的改革可以看出豐田在戰略和市場上將要做出重大調整。

2000年寶潔面臨股價危機，在這種情況下，當年6月，時任CEO的德克雅各辭職，由時任北美業務及美容用品全球最高主管的雷富禮接任CEO。雷富禮臨危受命，所采取的五項應對危機措施中，突出的一項則為調整、建立高管團隊，對公司高管層來了一次大換血，原來的30位高管有半數被替換。雷富禮注重高管團隊的多元化，不僅體現為高管來源地的多元化，而且表現為女性高管數目的增加，為公司發展帶來了新的血液。

戰術之三

主動出擊，逆勢擴張尋求突破

危機所帶來的眾多負面影響雖然可怕，但是回過頭來，我們不得不說看似猛虎下山的危機對于企業來說，其實也有可愛的一面，正如其字面組成所示——是“危”與“機”的共存。迎難而上，主動出擊，在逆勢中抓住機會贏得突破，不少企業借此化危為機，超越了競爭對手。

沃爾瑪通過并購實現經營突破

20世紀80年代初，美國經濟的衰退使得零售業遭遇了不景氣，沃爾瑪自然也受到影響，但與此同時他也發現，這次危機正是為有實力的企業帶來兼并收購的大好時機。1983年，沃爾瑪趁機收購一家折扣百貨連鎖公司，借機進入了美國南部，實現了公司在地域上的一次突破。這次并購后，沃爾瑪的分店數達到了349家，一躍成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司。這不僅為沃爾瑪后來成功走出行業危機做出了重要貢獻，而且還增強了并購較大公司的經驗和信心。此后，公司即以每年100家，有時甚至是150家分店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過并購實現的。

匯豐“趁虛而入，逆風而動”

在1997年亞洲金融風暴爆發前夕，匯豐集團在巴西創建了匯豐巴馬蘭特銀行，以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.（現稱巴西匯豐銀行）的若干資產、負債及附屬公司，這成為匯豐集團在南美洲最大的業務。2008年3月，匯豐集團收購了臺灣中華商業銀行的資產、負債及業務；在5月收購了印度的一家零售經紀行；10月，匯豐又宣布收購印尼的Bank Ekonomi。雖然身處危機的漩渦之中，匯豐控股并未停下“在具有策略價值的地區進行收購”的腳步。

其實，收購兼并不只是匯豐在危機時期才采取的應急策略。可以說，一直以來，匯豐集團都以兼并收購為利器，不斷攻城略地。不過，匯豐并不是實行簡單的“拿來主義”，在并購對象的選擇上，匯豐總是深思熟慮，善于選擇那些擁有巨大成長潛力的優質資產，“趁虛而入”。特別地，匯豐控股善于“逆風而動”，以時間換空間，這是匯豐保持競爭優勢的重要舉措。