中小企業中普遍存在的一個軟肋就是其整體的管理水平普遍較低，依靠口頭進行指示，辦事大多親力親為，這與現代的企業管理理念的規范化、程序化管理的要求的差距很大。5S 實施通過 5S 獨特的“紅牌戰略”“、三定”（“定點、定量、定人”）和檢查表等手段來達到目的；“紅牌戰略”和“三定”服務于目視管理，檢查表支撐統計監督，這些都要求管理人員有一定的5S現場管理能力和分析研究能力。

中小企業管理人員分布在生產、銷售、財務管理等崗位上，配置人數很精簡，一些企業一人多崗也是司空見慣的，日常工作基本上比較飽和。在他們的管理水平普遍不高的情境下，通過改善管理提高效率，騰出時間擴大工作內容，承擔更多的任務可能性比較小。最現實的辦法就是如果增加任務就增加人手。如果這個增加的任務是5S，可能就要動員力量包括使用閑置的管理人員和增加人員去實施5S，去推行、檢查、督促、激勵。閑置的管理人員在中小企業中也不太可能發現，如果發現企業也早與他們解除關系；剩下的辦法可能只有增加人手。

這意味著管理費用增加，中小企業業主必須測算這些費用增加和因此帶來的好處孰多孰少。比較困難的問題是這個投入容易測算，但收效不易測算。

管理水平不高的管理人員難以做到通過提高效率節約時間，然后有“余勇可賈”?？赡芨泳哂刑魬鹨饬x的是，他們實際上負擔較多的工作負荷，并不是非常地得心應手。在這種條件下再去討論和執行5S 管理，管理人員的回應性是不太強烈的。試圖通過貨幣之外的手段激勵管理人員和工人去實施5S 也有難度，因為在中小企業，他們的主導需求是比較集中的。如果按馬斯洛需求層次理論判斷，他們的需求水平基本上在比較低的層面上，即主導需求還是生理、安全層次的需求，額外收入對他們的激勵作用很大。換言之，5S 實施需要增加投入，發生成本和費用，似乎沒有其他的方法可以選擇。