對以上三個問題的思考，很難由CEO一個人完成。明智的CEO會征集他人的建議：高層管理團隊、事業(yè)部總監(jiān)、資深技術(shù)人員等，請大家從不同角度貢獻信息和觀點，論證各種戰(zhàn)略與經(jīng)營決策的收益和風險，在這個過程中，各部門的目標就被統(tǒng)和到公司總體的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標當中?？冃Ч芾砦瘑T會，就是團隊議事的溝通平臺。

    由議事內(nèi)容決定，績效管理委員會的成員應(yīng)具備以下特征：

    ——擁有推進績效管理所需要的組織權(quán)力，提供人力、物力、財力方面的資源與制度保障；

    ——了解企業(yè)的整體運作，熟悉各業(yè)務(wù)與智能領(lǐng)域的現(xiàn)狀，提供并有效分析各類經(jīng)營管理信息；

    ——掌握推進績效管理所需要的專門知識與技術(shù)，開發(fā)適合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的績效管理工具。

    也就是說，績效管理委員的成員，要有權(quán)力、有閱歷、有能力。以下是某集團績效管理委員會的人員構(gòu)成與職責分工：

某集團績效管理委員會職責與分工

    績效管理委員會的議事規(guī)則，不僅指決策規(guī)則（最低參會人員比例、表決程序等），更重要的是團隊思考程序。缺乏有效的思考程序，管理者們就只能在會議上“提出問題”，卻不能分析問題、制定決策，的有些企業(yè)甚至把戰(zhàn)略經(jīng)營會議稱為“務(wù)虛會”，因為會上討論的問題無法形成切實的行動方案。

    如何將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動方案？借助結(jié)構(gòu)化的團隊思考流程，比如惠普公司的戰(zhàn)略規(guī)劃十步法：

    1）企業(yè)宗旨與價值定位。我們?yōu)槭裁创嬖?？我們給客戶帶來了哪些價值？

    2）3-5年目標。企業(yè)在未來3-5年的目標是什么？實現(xiàn)這些目標的成功要素有哪些？

    3）用戶。市場上存在什么樣的機會？我們的目標市場是哪些？最終用戶和銷售渠道的需求是什么？

    4）競爭。在我們所選定的目標市場上，現(xiàn)在和將來誰是我們的競爭對手？競爭對手的戰(zhàn)略是什么？我們在什么方面與對手競爭？

    5）理想的解決方案。我們的用戶希望達成什么樣的目標？幫助用戶達成目標的理想解決方案是什么？

    6）開發(fā)與實施計劃。根據(jù)理想的解決方案，我們的戰(zhàn)略選擇是什么？我們?nèi)绾伪ＷC戰(zhàn)略得以實施？我們需要誰的幫助？

    7）財務(wù)分析。對我們來說投資回報如何？是否值得去做？

    8）潛在的外部問題分析。有哪些因素會影響我們達成目標？哪些問題出現(xiàn)的可能性比較大？我們的應(yīng)急計劃是什么？

    9）制約因素。有哪些關(guān)鍵的制約因素會影響我們向用戶提供理想的解決方案？我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？

    10）第一年實施計劃。為了實現(xiàn)長遠目標，第一年從哪里入手？要啟動哪些項目？哪些是關(guān)鍵計劃？為了實現(xiàn)長遠的目標，我們最關(guān)注的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是哪幾個？如何衡量我們的業(yè)績？

    惠普的戰(zhàn)略規(guī)劃十步法并無新奇之處，其本質(zhì)是“戰(zhàn)略規(guī)劃+年度經(jīng)營計劃”，很多管理學著作和咨詢機構(gòu)都有類似的思考工具，這種思考工具的價值在于：按照結(jié)構(gòu)化的流程，確保決策團隊在同一時間思考同一個問題、使用同一種語言，提高了溝通效率和決策質(zhì)量。企業(yè)無論選擇哪種工具，都需要把每一步的“規(guī)定動作”做扎實，并結(jié)合自身特點對工具做出調(diào)整，將“通用版”的工具改進為“定制版”。