很多企業不愿意做規劃，未必是高層領導團隊意識不到規劃的重要性，而是因為不知道如何做規劃，擔心做了也達不到效果。

    人力資源部需要對高層管理團隊提供專業支持，最快捷的方式是：安排高管團隊參加團隊決策培訓，或邀請外部專家擔任規劃會議主持人，手把手地帶著高層領導們走一遍規劃流程，邊做邊學。當然，借助外腦需要企業支付較高的成本，如果人力資源總監具備足夠的組織能力，也可以親自推進績效管理委員會的運行。在此，以年度績效計劃會議為例，介紹團隊決策會議的操作方法：

    1）會前準備

    確定參會人員：

    達成有效的團隊決策，需要控制參會人員。

    一是參會人員的層級必須相同。年度績效計劃是公司層面的決策，就必須由公司高層管理者參與，一般不需要中層經理出席。如果會議中的某項議題，需要某位中層經理參與決策，可邀請這位經理只參加這一時段的會議。

    二是參會人數不宜太少或太多，最佳范圍是5~7人。參與的人數少了，不能充分地集思廣益，決策質量就會降低；而參與的人數多了，不但也會降低決策質量，關鍵是還會耗費時間，使會議變成體力和意志力的較量。如果確有必要，人數絕對不能超過9人。

    如果績效管理委員會成員超過9人，可將其分為“必需出席”和“選擇列席”兩類。如：上文中集團的績效管理委員會成員中，審計部總監的主要職責是監督績效計劃和全面預算的執行，在計劃制定的會議中就可選擇列席，不必參與決策。

    選擇主持人：

    為保證團隊決策的程序公正，會議主持人必須保持中立、不能參與決策，這就決定了，人力資源總監不能親自擔任主持人。建議：由績效經理擔任主持人；這樣的安排有兩個優點：一是，績效經理是績效計劃的執行推進者，擔任主持人，可以深入了解計劃的制定過程，為準確執行打好基礎；二是，有效的團隊決策需要嚴格遵守議事規則，這就要求主持人及時制止跑題、人身攻擊等行為，通常來說，績效經理的職位比委員們低至少兩級，由較低職位的員工執行規則，反而不會傷及委員們的面子，有利于會議的推進。

    主持人需要兼具“原則性”與“親和力”。一方面，不會被委員們雄辯的言辭或激動的情緒所影響，時刻緊盯議程與議事規則，堅定地推進、執行；同時，能夠得體地制止違規行為，不會因態度過于強硬而引發沖突。（主持人的引導技巧將在隨后的篇幅中展開）

    您可能會問：職位較低的員工通常不夠了解公司業務，擔任主持人，不會影響會議質量嗎？答案是：不會，因為主持人不需要參與決策；更重要的是：是否了解公司業務，沒有客觀的評價標準，不同部門、層級的人，對業務會有不同的認知，而團隊決策正是統一認識的過程。從這個角度來說，主持人不了解公司業務，更易于保持客觀中立的態度。

    安排會前任務：

    會前任務，也就是委員們的“家庭作業”，包括“讀”、“寫”兩部分。

    讀：上年度工作總結，包括公司層和各業務模塊/部門的總結；上年度預算、決算、審計報告；高層、中層經理述職報告；必須了解的行業、客戶信息等。以上材料，應盡可能地提供給委員們，要求在會前認真閱讀，以確保大家在同一個認知高度上思考問題。

    寫：委員們需要結合自己的職責范圍，按照戰略規劃的思考框架（如上文提到的惠普戰略規劃十步法）整理相關資料并回答問題。這樣就避免出現到了會上才開始思考的局面，大家在會前已經完成了各自的規定動作。對問題的思考必須形成書面的《參會報告》，一是因為：寫的過程可以深化思考，使會議上的討論更理性；二是因為：委員們需要基于充分的信息共享做出決策，文字材料可以在討論的過程中隨時查閱，而單純的口頭交流會遺漏信息，導致決策質量降低。

    主持人需要對《參會報告》的內容提出要求，基于兩個目標：

    ——讓委員們“敢說”。參會人員來自不同部門，有著不同的背景和資歷，在會前必須明確：在討論階段，不存在“總裁”、“博士”等職位和專業的壓力，任何人的建議都會被平等地對待。

    ——讓委員們“負責任地說”。這要求《參會報告》中要避免假大空的語言，應該“以問題為導向、以事實為基礎、以行動為建議”。比如：“提升品牌影響力”就是典型的假大空語言，必須表明：為了解決哪些問題，基于哪些事實，應該采取哪些行動。

    主持人的會議計劃：

    時間安排：年度績效計劃會議，通常需要5天左右的時間，理想情況是在遠離辦公地點舉行封閉式會議，如果做不到，也需要在盡可能短的期限內（如一個月內）間隔安排出5天獨立的時間。這需要在會前與委員們充分溝通，以提前安排好各自的工作，預留時間。

    議程安排：首先由委員們輪流發言，發言采取“半脫稿”的方式，以《參會報告》為基礎，詳細闡釋報告中的重點內容，并接受其他委員的提問；然后按照思考框架，逐條討論。以下是某集團公司的年度績效計劃會議議程：