績效管理是各級管理者的共同責任——這句話已是老生常談，但往往也是績效管理無法落地的“借口”。

    管理者們不能、不愿對績效管理負責，原因之一是：缺乏對績效管理過程的深度參與。對此，HR們一定會大吐苦水：“績效管理是各級管理者不可推卸的責任”，這個道理大家都懂，但體現在部門分工上，推行績效管理的責任仍由人力資源部承擔；各部門的老大們根本不重視人力資源部的工作，總說“我們都快忙死了，人力資源部還來添亂”！績效管理當然需要各級管理者的共同參與，但是，怎么做呢？

    答案很簡單：開會！

    推進績效管理，需要多方溝通、持續溝通，會議是最高效的的溝通載體。通過開會，經理們可以達成共識、制定決策、優化行動方案。但由于諸多干擾因素，如目標不明、缺乏必要信息、議事規則不健全、與會者情緒失控等，會議很容易陷入“議而不決、決而不行、行而未果”的惡性循環。所以經理們不愿開會，尤其是與績效管理相關的會議，內容大多“重要但不緊急”，就更難引起重視。

    像“結構化面試”一樣，會議也有“結構化”的操作流程與原則。本文將介紹績效管理推進過程中的三個重要會議，根據結構化的流程，可以提高經理們對績效管理工作的參與度、從“被動執行”轉為“主動貢獻”，使績效管理真正成為各級管理者的共同責任。

一、取勢：績效管理委員會

    1、績效管理委員會的職責

    就像全國人民代表大會，績效管理委員會是績效管理制度的“立法機構”，既是一個組織，也是一個議事機制。績效管理委員會需要回答以下問題：

    ——企業的戰略是什么？

    這里的戰略，主要指競爭戰略，即：進入哪個市場？面向哪些客戶？提供哪些產品或服務？發展哪些差異化優勢？

    很多快速發展的企業，仍處于“機會導向”或“競爭導向”的狀態中，企業的發展過程就是一個一個實現目標的過程。對于這樣的企業來說，所謂戰略，就是將“散點式”的目標整合成清晰的目標體系，即：在每一個發展階段，要達成哪些市場目標、銷售目標、利潤目標。績效管理就是各級管理者就目標及如何實現目標達成共識、推進目標完成的管理過程。清晰的目標體系，是推行績效管理的前提。

    ——企業當前的經營重點是什么？

    企業在不同的發展階段，由于資源、組織能力、經營環境的變化，會有不同的經營重點，體現在經營計劃中，即：當前工作的突破點、改進點。例如：一家企業所處的市場成長空間較大，自身產品質量與生產能力都處于領先地位，那么企業當前經營重點就可能是“跑馬圈地”，搶占市場份額、擴大客戶基礎；但如果企業所處市場趨于飽和、價格戰頻發，企業的經營重點則可能會轉向產品創新、產業鏈整合、提高現有客戶忠誠度等方面。

    管理為經營服務，經營重點決定了績效管理的導向。例如，對銷售工作的考核：銷售額、利潤率、回款周期，三項指標往往不可兼得，如何取舍？取決于企業的市場目標、利潤目標、財務狀況。再例如：對采購工作的考核：質量、成本、供貨及時率，側重哪項指標？取決于企業的產品定位（高端還是低價）、生產計劃（批量生產還是定制？生產預測是否準確？）

    由于長期形成的部門本位意識，經理們在思考工作時，習慣于“向內看”，選擇考核指標的原則往往是“忙得最多、容易量化、容易管理”等與企業經營目標無關的因素。績效管理委員會的職責，就是將各級經理的關注點引導到對實現經營目標影響最大的工作上。

    ——企業計劃投入多少資源？

    通俗地講，競爭戰略即“企業去哪兒賺錢、怎么賺錢”；經營重點即“為了按計劃賺到錢，要做好哪些事情”；資源計劃則是：根據競爭戰略與經營重點，預測企業能賺多少錢；并決策：為此要花多少錢。資源計劃的制定，即企業的全面預算管理。

    以制造型企業為例，全面預算的編制步驟：

    第一步，編制基本業務預算，包括：銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算等；

    第二步，編制投資預算，主要指購置固定資產、無形資產、企業技術改造等活動以及股票投資、債券投資等長期投資項目，包括：投資及收益預算、其它業務收支預算、營業外收支預算等；

    第三步，編制財務預算，包括：現金流量預算、預計損益表和預計資產負債表。財務預算以基本業務預算和投資預算為基礎，是企業各項業務經營成果的綜合反映，也稱總預算或綜合預算。

    財務指標是其它各項績效指標的起點和終點，結合財務預算執行情況和其它績效指標的變化，績效管理委員會可以全面監控經營活動、調整經營計劃。對于各級經理而言，沒有預算責任，就談不上對績效負責，在既定時間內，用既定預算，完成既定任務，對時間、成本、工作質量的平衡能力體現了管理者的水平。