如今的企業，幾乎沒有不重視績效管理的，每一個企業都在以自己的方式推行績效管理，但最終達到預期的少之又少。無論是自己設計實施，還是借助外部力量，在實施過程中都遇到了各種各樣的問題，以致由開始時的轟轟烈烈到最后的不了了之：非系統化的績效管理，在執行的過程中，最終可能會走向形式；系統化的績效管理，在執行的過程中，又會遭遇到方方面面的問題。為此，我想談的是企業建立系統化的績效管理的難度。

最近，我們到浙江某企業進行了深度的調研，該企業前兩年因為金融危機及自身的管理問題，經營發展遭遇重大的挫折，公司現金流到了半年時間發不起員工工資的程度，為此流失了很多優秀的員工。留下來的員工也在尋找各種機會打算離開。今年4月份開始，公司的市場銷售出現轉機，并獲得了相應的訂單，部分緩解了公司的資金問題。但是，公司的生產管理、產品設計、財務管理、工人招聘及關鍵崗位人員缺失等問題依然嚴峻，并對公司目前的發展造成了極大的障礙。匯集成焦點，員工的問題最為突出：留下來的員工，他們去年的工資還沒有發放完整，最近兩個月的工資也還沒有發放，員工內心呈渙散狀態。

公司總經理邀請我們對該公司進行系統化的績效管理體系的建立工作。但是，通過調研我們認為該企業目前還不具備這個條件。因為，并不是所有的企業都適合建立一個體系化的績效管理系統的，這需要結合企業的發展階段、內部管理人員的管理水平、人了資源部的專業技術、公司高層愿意騰出時間等等多方面來決定的。

以下從幾個方面談論一個企業實施系統化的績效管理的環境條件

1.      企業發展階段

企業的不同發展階段對績效的管理要求是不一樣的。在企業創業階段，要識別并界定企業的目標市場，并在可行的情況下，創立具有持久競爭優勢的市場空間。這就需要企業有能力分析現有和潛在消費者的需求，并設計處滿足這些需求的產品和服務。這個階段，企業關注更多的是生存的問題，考慮是如何開發出更多的產品，獲得更多的訂單。所以，這個階段，績效管理就不需要上升到系統化的程度

在擴張階段，需要保證訂單能有能力生產出來，所以要考慮的是建立公司的運營系統，快速的獲得相關的資源，例如財務資源、信息資源、人力資源。在這個階段，需要思考如何建立系統化的績效管理系統，但不一定就得要建立這個系統。一些臨時性的、非系統化的績效考核技術的運用也是可以對企業的經營和發展產生重要的影響

在規范化階段，或者在擴張階段的后期，企業更多的就要將注意力集中到企業的管理問題上。也就是我們經常提到的要兩條腿走路，不能讓其中的一條腿成為公司發展的短板。此時，企業要關注公司的計劃、預算、培訓、結構等等管理的問題，而當多種因素都需要考慮的時候，系統化的績效管理的建立就顯得尤為重要

綜上所述，在企業擴張階段的后期以及企業到了規范化的階段，就有條件和環境建立系統化的績效管理體系

2.      企業的戰略

由于系統化的績效管理體系的指標建立過程是自上而下的，這就需要首先有公司的戰略目標，并在此基礎上層層分解到不同的環節。在指標檢查的過程中，則需要自下而上的匯總業績，以便檢驗公司的戰略目標是否能達成。如果戰略不夠明晰，則無論是公司還是部門或者員工在制定指標時，只能是臨時性的或者是隨意性的，這本身就已經失去了系統性。可見，清晰的企業戰略目標是建立系統化的績效管理的前提基礎條件

3.      組織結構的優化和穩定

系統性的績效管理體系，對指標體系的層層分解的作用要求很高，每一層級的指標要承接上一級的指標來源；另外，在實施考核的過程中，還涉及到考核的形式、考核的比例等。因此，如果組織結構發生變化，初期設置的指標及考核方式則需要重新思考：如何在職能發生變化的情況下調整相應的指標；組織結構中如果設置了較多的副職，該如何準確的設置正副職之間的指標；人數太少的部門是否需要設置強制性的比例分配、考核完成后該由哪一級進行審核等等。所以，如果組織結構的設計不合理，或者組織結構經常處在變動的過程，就很有可能對績效管理的實施產生破壞性的影響。因而，在設計的時候，要充分考慮公司已有的組織結構對績效管理系統產生的影響

4.      高層領導是否重視

我們在和目標客戶接觸的過程中，幾乎所有的總經理對績效管理是非常重視的，要求我們在咨詢的過程中，重點關注的是績效管理。但尷尬的是，他們嘴上說重視，而在實際運作的過程中，則會在幕后，把相關的難題甩給人力資源部處理和解決。也有可能是，可能會關注指標層面，但在考核的過程中，則沒有激情投入必要的支持。例如，在貴州某煙廠，由于設置了相應的黨政等科室，而這類科室的考核指標很難量化，當我們找到可衡量的標準時，則需要分管的黨委書記抽出一定的時間對報告的內容評閱打分，并需要收集相關部門的評價。這些工作都不僅僅是需要高層在口頭上要重視，更需要高層在實際操作的過程中親自參與

還有一種情況，高層領導是由職業經理構成的團隊，這也是建立系統的績效管理體系的一個影響因素。我們在寧波某企業洽談咨詢合同的過程中，經過多次的溝通和交流，發現障礙是在高層職業經理人這里。原來，該企業之前沒有任何的考核，大家做好做不好基本上沒有太多的區別。這些職業經理人，本身的專業水平和管理實踐都不是很到位，在不用考核的環境里，這樣的背景條件是最容易蒙混過關的：只要用自己的辛苦換得老板的關注，至于是否出業績，那就無所謂了。因而，如果要在這樣的環境中建立系統化的績效管理系統，很有可能會招致這些高層管理者的本能抵觸

5.      人力資源部的專業水平和推動力

現實中，大多數企業的人力資源部，在公司的地位和影響力都不太理想，這本身也是建立系統化績效管理的一個很大障礙。再者，人力資源部的工作者，其專業水平及推動力，還不足以推動一個體系化的績效管理系統：現在大多數的人力資源管理工作者，往往都無形之中陷入到實務性的、操作性的工作事項，而不愿意在理論上注入時間進行思考和研究，也不太想關注公司產品和業務領域。其實，這種務實和急功近利的方式會使得人力資源工作者本身缺乏專業水平建立一個系統化的績效管理體系，也很難去說服各級管理者，其推動體系的能力也會隨之不足