現在的年代，是一個鼓勵創業的年代，盡管創業的過程艱辛而又痛苦，但還是有很多人選擇這條異常堅苦的道路。也許是應了中國的那句話“寧做雞頭不做鳳尾”。再加上，現在在公司里打工，缺乏必要的職業安全感，隨時面臨諸多不確定的變化。由此想要出來創業的想法就開始盤旋在頭腦中，經過多次思考并論證，最終得以實現。本文談論的是擁有大企業背景工作的人出來創業的優勢與不足。

在大公司工作的人，從底層基礎業務開始做起，逐漸走向業務領域的佼佼者，又依據中國企業的特點，在選擇管理者的過程中，注重的是在本領域做的比較突出的人，而不大會考慮到管理職位與所選擇人的匹配問題，即管理崗位所具有的勝任素質與所選擇的人的勝任素質的匹配問題，隨著企業的不斷發展與擴張，于是他們又有更多的機會從事管理工作。經過多年的轉型與磨合，逐漸的找到做管理的感覺。同時，因為是老員工，又有多年管理的經歷，一路攀升上來，成就了自己更高的成就，逐漸的轉型成了一個職業經理人。但往往不一定就能做到最高領導者，大多可能是以副職的身份見頂，進一步想要做老大的路徑在同一個公司里的機會幾乎是渺茫的。于是，便有了自己想要出來創業，另開一片天地的思路。一則可以看看自己是否還能有潛在的能力發揮而成就更大的基業，另則滿足自己做老大的心理，帶領一批人實現自己的理想與抱負。

不同的大型企業里走出來的人，所選擇的創業模式和行業也是不一樣的。對于象華為這類企業，由于其市場的準入門檻比較高，往往選擇同類市場的不多見。倒是因為華為非常注重管理，在企業規模不大的時候就開始引進外來的管理專家進行管理工作的系統化的構建，而在進行這類管理變革的工作中，很多的高層參與其中，一些人員還承擔了項目經理的角色，因而他們積累了一整套的管理理念和方法，并獲得相應的管理工具。這些理念、方法、工具足夠用來幫助外面的很多需要管理變革的企業，因而華為出來的人，選擇創業咨詢的或者培訓的公司的比較多，大多是選擇的管理方面和研發方面的咨詢與培訓。這類公司，成功的也比較多。對于像騰訊這類企業，由于是互聯網這個新興的行業，注重快速發展和創新，對技術及終端用戶的研究與體驗較多，同時互聯網的準入門檻比較特殊，講究的是創意，而互聯網的市場只有你想不到的，沒有你做不到的。因而在這類企業工作過的職業經理人，往往大多選擇的是同一個行業的不同細分市場。

這些有著大公司工作背景的人，在出來創業的時候，有著天然的優勢。他們積累了底層能吃苦的經歷，了解企業運營與管理的優勢與弊端，從創業初期就能有意識避免企業通常可能犯的過失；同時，他們又有著嚴謹的流程化的做事意識，一開始就會要求企業以職業化的方式來規范企業的運營與發展。另一方面，由于在本領域已經摸爬滾打多年，因而這類創業者大多是在原有的領域開創屬于自己的天地。由于這類創業者在原有的企業，幾乎是從研發、市場、銷售、生產等等領域都有過相關的經歷，因而他們在創業初期就能創建屬于自己的商業模式，對自己公司的定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式等等，都能想的比較清楚。同時，他們還能通過在原有的平臺上積累的人脈資源，快速尋找到所需的客戶，依靠自身的專業能力識別并引導客戶的潛在需求，并能開發和設計出滿足客戶需求的產品。因而，在創業初期，相對那些沒有在大平臺上積累過的人而言，在大公司工作過的已經積累過相當經歷的這類創業者，是比較能容易度過創業過程中的種種痛苦的，從而快速進入到企業的發展階段。

但還有一部分這類創業者，始終徘徊在創業的階段而不能進入到發展的階段。這個層面，就要思考這類創業者在創業過程中的劣勢。創業初期的企業，無論你想的多么的好，無論你有多么清晰的思路和策略，都始終還是一個小公司，還是一個創業階段的公司。由于是在大企業工作了多年，大企業的烙印還很明顯，例如求大求全，面子工程第一而不考慮成本；對公司的員工要求也是建立在一個大公司的管理理念上，處處按照大公司的做事風格行事，事事講求流程，做事要求絕對的規范，片面追求正規化職業化，過于追求細節，而忽視了客戶真實的需求。由于創業初期的企業，無論是人員規模還是市場銷售數量，都很小，對這類企業還談不上正規的管理，需要靈活多變的策略應對市場的競爭，選擇適合自己或者團隊的經營模式，找到競爭對手沒有看見的機會。或者，就算要正面的競爭，也要形成自身的特色。在激勵與考核人員方面，也需要采取靈活多變的思路，而不能照搬大企業正規的系統化的思路。縱觀中國的企業，無不是從不規范從靈活多變的發展路徑中，逐漸的轉向正規化系統化的。因而，做為一個創業者，首先要思考的是，企業自身的發展規律，而不是盲目的將自己在上一個大平臺上所形成的思路和理念嫁接到一個還很小還需要生存的企業中。

一般情況，在企業創業階段和快速擴張階段的初期，企業重點還是要考慮的是市場與產品，要能識別客戶的真實需求，要能在競爭激烈的環境中找到屬于自己的客戶并能為這類客戶提供所需的產品。這個時候，就不能按照常規出牌，規范化的管理工作可以放一放，可以靈活對待組織中出現的一些問題，中心始終把握在經營與市場和產品方面。如果忽視了這個重要性，盲目的將大公司的管理思路搬到需要求生存的創業型公司里，則會面臨著諸多的困難。

所以，無論你是什么背景出來的創業者，都需要面臨角色如何轉型的問題。以前是管理者很多有能力有經驗的人，自己更多承擔的是管理的工作，現在自己創業，大事小事都要自己操作，即要時刻去救火，還要醞釀方案形成文字，也還要走到最前臺去談業務，同時還得要培養新人；以前是大公司的運作流程與管理模式，現在是一個首先需要考慮生存的創業型的小公司。所以，在創業初期不能將自己在上一個大平臺上所形成的思路和理念嫁接到一個還很小，還需要生存的企業中。