我們以某一個正在發(fā)展的制造型公司做為案例，具體講解提取該公司銷售部的成長性指標。一般情況，公司銷售額這個指標，大體上會由公司的銷售部具體承接，并落在該部門負責人身上，這也成為該負責人最為重要的一個業(yè)務(wù)指標。而要完成這個指標，該承接人需要將這個指標進一步分解到部門的各個成員身上，并帶領(lǐng)它們共同完成。本次只講解如何進行成長性指標的設(shè)置。

經(jīng)過對該承接人的能力差異分析，發(fā)現(xiàn)他單打獨斗的能力很強，但帶團隊的能力和意識不夠。另外，還發(fā)現(xiàn)其銷售的理論知識不足，影響了其銷售業(yè)績的達成。基于“需要什么就考核什么”以及“缺什么就考什么”的理念，特別為該銷售部的承接人設(shè)置了一個成長性的指標：“提升管理者的管理技能”。該指標只是一個大的范疇，還需要結(jié)合SMART的原則，將該指標進一步標轉(zhuǎn)換成具體的、可衡量的、可以達成的、相關(guān)聯(lián)的以及有時限要求的內(nèi)容。

首先要判斷的是該承接人的管理技能差異在哪里，例如是知識層面的、還是操作層面的，這個可以通過問卷、訪談等方式進行判斷；通過分析，我們發(fā)現(xiàn)該承接人的營銷理論知識很是欠缺，影響了他帶領(lǐng)團隊成員的信心。因而根據(jù)這個分析結(jié)果，想要解決其管理技能提升的問題，就要先解決其營銷理論知識不足的問題。因而可以具體設(shè)置一個要求其閱讀完一本可對結(jié)果性指標產(chǎn)生影響的和營銷有關(guān)的書籍的成長性指標，并設(shè)定具體的時間要求，例如是半個月內(nèi)還是一個月內(nèi)，具體細節(jié)為“本月底前閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》”，這個時候，評價的方法就是該承接人只要有了閱讀這本書的行為即可。當然還可以進一步的細化和具體化：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會”；還可以進一步細化為：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會；同時為每個章節(jié)構(gòu)建PPT，并每周五的下午和部門成員分享半小時”。所有這些都是為了能提升其營銷的理論知識并能為銷售結(jié)果的達成奠定理論基礎(chǔ)。總之，你可以根據(jù)承接人的具體情況，在分析的基礎(chǔ)上，提取成長性指標，并進一步的具體化。回到剛剛那個指標上，可以具體到以下的情況，權(quán)重10%，分值按照100分計算。評價的時候，將每一項的分值乘以權(quán)重再加總即得到該指標的得分。

通過以上的方式，在這一個周期內(nèi)，設(shè)置了該承接人的一個成長性指標，也即是要求其加強營銷理論知識的學習以應(yīng)用；在下一個周期內(nèi)，則需要動態(tài)調(diào)整成長性指標，還需要再進一步分析該承接人的管理技能差異究竟是在哪里。例如，他缺乏將自己承接的指標分解到下級并制定相應(yīng)的計劃能力。則我們在下一個考核周期內(nèi)，就可以設(shè)置這個成長性指標。總之，成長性指標的設(shè)置，需要遵循循序漸進的原理，每次設(shè)置兩三個就可，并按照SMART的原則進一步將該指標具體化。