前一節我們講解了如何設置承接人的成長性指標的上半部分，這次我們講解下半部分，供大家參考。

3.  從什么維度來設置成長性指標。

由于這里所指的成長性指標，是指能完成結果性指標所需要具備的能力。我們之前提及過能力包括三個方面的內容，即知識、技能和意愿，其中后一個也即是意愿類，不太容易設置。所以，大多數情況，我們在設置成長性指標的時候，基本上更多的會從知識和技能兩個層面來設置。很多企業也會設置所謂態度的指標，例如團隊合作、溝通協調、主動性、責任心等等，但我個人認為這些指標難以衡量，即使可以衡量，其評價的成本也會比較高。當然也有一種情況，即承接人具備了能實現業務指標的相應技能，但態度方面卻無法支持業務指標的實現，這種情況，就不一定是能通過考核可以解決問題的。關于這個問題，我們將單獨進行一篇講解。也即是態度是否能被考核，如果能被考核，又該如何考核與評價。

4.  應該設置多少個成長性指標。

承接人在一個考核周期內可以提高多少能力？盡管這并不是一件容易分析和量化的事情，但可以肯定的是，能力的提高不是一件容易的事情，因為能力行為的改變需要付出持續的努力和關注，所以，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的任務。因而根據我的管理實踐，在設置成長性指標的時候，兩到三個就足夠了。而事實上，很多的能力其實也是相互連接的，某一個能力獲得提高，很有可能其它的能力也會獲得提高。例如構建方案的能力獲得提升后，其編寫和總結案例的能力也會相應獲得提升。

5.  該如何選擇成長性指標。

由于組織績效中的成長性指標的設置，針對的是某一個組織或者某一個部門，所以在選擇成長性指標的時候，要綜合考慮該部門或該組織的整體情況，既要分析承接人個體在達成業務類指標也即是結果性指標時所需要的知識和技能以及意愿，還要分析整個部門或者組織的能力差異。當然，一般情況，我們視同部門的承接人即是代表整個部門或者是代表整個組織的，所以也可以僅僅圍繞該承接人的能力差異來選擇成長性指標，通過這種方式設置的成長性指標會更加具體也更有針對性。在設置的時候，有一個特別好用的方法，就是，你想要什么就考核什么，承接人缺什么就考什么。而這里的“想要”以及“缺什么”是指能改善或者達成業務類指標的。因而圍繞著這個方法，在綜合分析的基礎上提取出來的承接人的成長性指標就會比較準確。

6.  怎樣設定和評價成長性指標。

成長性指標的設置，也一樣需要滿足SMART中的所有標準，和其它類指標的設置沒有什么不一樣。但由于該類指標偏柔軟，所以在具體化和可衡量化方面就要特別的細致，否則在評價的時候會出現較多的主觀因素。而在評價這類成長性指標的時候，主要是從其行為也即是“做了沒有”這個方面來評估，而這方面一樣也是需要設定權重和分值的，通過其行為滿足標準的情況給定相應的分數。至于成長性指標的質量方面的評估，多數情況是通過承接人的上級進行主觀評估的。另外，在設置成長性指標的時候，可以結合考核周期，循序漸進的進行設置。我們通過“讀書學習”為例，以表格的方式具體講解如何循序漸進設置這個成長性指標。

總之，在提取成長性指標的時候，是一件比較難的事情，但因為難所以才會重要。切不可因為難而總是想找所謂的捷徑。下一篇我們具體例舉一個實例來說明成長性指標的提取。