根據平衡計分卡的理念，在設置組織績效的KPI時，需要綜合思考四個維度，也即是財務類、客戶類、內部流程類、創新與學習類，從而讓所設置的指標具有可持續性，而不至于出現失衡的情況。這里所提及的成長性指標，也即是創新與學習類指標，有些企業也叫做能力指標。該如何來提取承接人的成長性指標呢。由于該類指標特別的軟性，也不太好衡量，因而提取的過程肯定是比結果性的指標要難很多，考核的成本也會比較大。正因為其軟性以及考核的成本，所以很多企業不太重視這類指標的設置。這也是為什么很多企業都會提及到所謂的財務部、人力資源部、行政部等等這類部門不好提取指標的原因所在。基于我的管理實踐，大凡優秀的企業，往往更加重視這類軟性指標的設置和提取，它們才真正代表了和競爭對手的根本差異，因為這類軟性的指標，即考慮到了承接人的成長需要，也還能推動結果類指標的達成。下面我們可以從幾個方面思考和理解這類指標的提取。

1.  設置成長性指標的必要性。

理想情況下，組織只需要為承接人設置結果性的指標即可。因為當承接人為了完成某一個結果的時候，自然會去想方設法積累和提升自己的能力。但實際這是一種非常理想的狀態。事實上，絕大多數的承接人，往往會缺乏獲得結果所需要的方法和知識，因而不能輸出組織所需要的業績。從理論層面而言，一個良好產出的獲得，是需要投入和過程的，而這個投入和過程，往往就是能力的一種表現。所以如果只單單關注承接人的結果輸出，而忽視了或者想當然的認為承接人具有獲得這種能力的投入與過程，則很有可能事與愿違。所以無論是中高層管理者，還是普通員工，通過組織的牽引提升他們的能力，這本身也是組織的責任，因而也是非常有必要的。例如，對于一個銷售部門的負責人而言，絕大多數的企業都只是會設置其容易量化的結果性指標“銷售額”“新客戶開發數量”等，而忽視了該承接人獲得這些結果所需要的方法和知識以及相應的思路和策略手段等成長性的指標。如果缺乏這些軟性的能力，其結果性指標肯定不會好到哪里，即使能達成也都具有某種偶然性在里面。

2.  為什么要設置成長性指標。

在設置組織績效的KPI時，還需要回到源頭上去思考，這里的“績效”究竟指的是什么。不同的企業以及不同的設置者，對績效的理解很有可能都會不一樣。這需要結合企業的不同發展階段，以及承接人的不同成長階段來理解績效的含義。在初期發展階段，企業以及承接人還缺乏獲得結果的相關資源或能力，這個時候，績效的表現形式更多的是以投入和過程進行呈現。這也是我們通常提及的，當我們還不具備相應能力的時候，你強制要求他輸出你所要求的結果，則無異于緣木求魚。而當承接人的能力已經發展到比較好的階段的時候，則要將績效更多的定義為結果。這也是為什么在為一個新員工設置指標時，往往過程性的指標和成長性的指標權重反而會超過結果性的指標的道理；而對于高層領導而言或者是有著多年經驗的專家而言，則結果性的指標權重就會偏大的原因。