在我們提取組織績效中的KPI時，有必要搞清楚兩個基本的概念，即指標和標準的問題，尤其是要細致的對待標準的問題，因為設置標準其實就相當于是設置目標一樣，需要分析相關的要素后，有依據的設置，否則就會出現不準確的情況。

一、指標的問題。

指標指的是要考核承接人什么的問題，也即是要如何將公司的經營目標，分解到各個組織的承接人身上。因而這需要思考承接人所在組織的關鍵職能可以為公司經營指標帶來的價值和作用，再考慮到其有關的核心業務流程的輸入與過程和輸出，結合平衡計分卡的理念，最后再通過設定權重的方式區分出每一個指標的優先次序。因而在設置組織績效中承接人的KPI時，需要考慮的因素是非常多的，決不是那么簡單拍拍腦袋就能設置好的?？己耸裁吹膯栴}，就好比方向，方向錯了，再往下做下去，最終都會失去意義。例如對于銷售部而言，其最為重要的職能是將公司的產品銷售出去并達成公司的銷售業績，因而會考慮設置“銷售額、”“回款”兩個指標；而為了完成銷售業績，則需要維護老客戶以及增加一定數量的新客戶，所以還可以設置“新客戶增長數量、老客戶拜訪”等過程性指標；同時基于流程思考，公司銷售業績的完成也是和銷售部其它關聯流程的部門有關系，例如生產部的交付、設計部的產品設計、計劃部的計劃制定等等，為了能讓這些與銷售部關聯的部門及時準確的掌握相關銷售信息，所以還可以設置“市場銷售月報”這個過程性指標。另外為了能提高銷售部的整體工作技能，還可以特別為銷售部設置“關鍵銷售案例編寫”等部門成長性指標。

所以，一般情況，在提取KPI的時候，首先就要先思考，這個被考核人要考他什么，即指標的問題；設定好指標的問題后，再去思考并設置標準的問題。

二、標準的問題

在為組織績效中的承接人設置了需要“考什么”的指標后，也即是確定了方向后，該項工作并沒有完成，還需要進一步的思考后繼的“考到什么程度”的問題，也即是“要走到哪里去”的問題。這個就是標準的設置了。關于標準的設置，教科書上也有很多的方法和思路。但我依然還是愿意按照對承接人的了解而結合企業的經營指標進行設置。一般情況，我會根據承接人的能力、心態等，圍繞著組織的目標來設置這個標準。

這里所指的標準，包括兩個方面的內容，分別是：

1.  績效的標準。

即組織層面將某一個指標落到承接人的時候，具體的SMART是什么，例如，“銷售額”這個指標，需要考核承接人在銷售額這個指標的具體數量是多少，時間要求是什么等，例如可以是“本期銷售額完成1000萬”，這個1000萬即是一個績效標準。至于這個1000萬是如何設置的，則是結合公司的目標要求以及承接人的能力要求綜合考慮而設置。

2.  評價的標準。

關于這個標準，一些企業可能會不太重視，僅僅是設置到了績效的標準就結束了。但無論是承接人還是考核人，都需要進一步明確評價的標準，也即是這1000萬銷售額完成與否的具體衡量標準。完成了1000萬銷售額能得到多少分，沒有完成1000萬銷售額又要扣掉多少分，超額完成后是否有加分等，這就是評價標準。至于得到或者扣掉多少分，該如何來設置，則基本上是根據公司的期望要求，結合上期考核情況以及當期對承接人的能力判斷和期望來設置。如果按照1000萬作為基準100分，則可以在這個基礎上進行上下衡量設置增減分數。具體評價標準可以按照這個方式進行：“完成1000萬，該項得滿分；以100萬做為一個基數，每增加一個基數，額外加20分，封頂到200分；每少于一個基數，扣10分，扣完為止，不倒扣分?！睆倪@個評價標準來看，這個標準的設置，是鼓勵其多完成銷售額的，但也不鼓勵其無止盡的增加。畢竟每增加一定的銷售額，都會對公司的運營帶來額外的壓力。這也是考慮到公司內部資源能力有限的問題。所以，如果承接人當期完成的銷售額遠遠超過基準數目的話，則要考慮我們設置的績效標準是否是準確的問題了。同樣，扣分也是比較嚴格的，扣完100分，還有50萬，這50萬是其最低的要求。如果連50萬都不能獲得的話，則要考慮其是否勝任該崗位的問題了。如果再嚴格的話，在設置評價標準的時候，甚至可以不用封頂，可以出現倒扣的情況。另外，還要綜合思考這個基數的大小，如果目標值本身就很大，例如1個億，則基數會設置為500萬甚至更多；而如果目標值本身就不大，例如100萬，則基數可能就會比較小，10萬就可能會是一個基數值，這些都屬于常識性的問題，不再進行詳細的講解。

具體用表格呈現如下。

在設置評價標準的時候，需要注意什么呢，我們下一節講解。