前一段時間我們介紹完了職能規劃的設定，職能規劃是組織中的經營目標與績效指標落地的橋梁。那么如何提取組織中的績效指標呢，又該如何能將公司的戰略與經營目標分解到組織中的不同職能部門或者不同的團隊中呢？我們將分幾次進行講解。

構建指標的方法有很多種，從系統上而言，大體上可以歸結為五個方面，分別是平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card）、關鍵結果領域（KRA，Key Result Area）、MBO（目標管理法）、職責－流程法、關鍵驅動因素法。目前常用的是前三種方式。目標管理法是上個世紀80年代就在廣泛使用的，而關鍵結果領域法則是上個世紀90年代才在中國廣泛使用，而平衡計分卡的使用，則是這個世紀初的事情了。在現實的企業中，其實幾種方式都會混合著使用的。我本人則更多的喜歡采用的是基于關鍵結果領域為基礎構建的組織績效管理體系的，同時在后期的管理實踐中，不斷融合平衡計分卡的平衡的理念，并結合關鍵驅動因素的邏輯結構來提取各個部門的KPI。平衡計分卡從四個構面來構建組織的指標體系，分別是，財務層面、客戶層面、內部經營與流程層面、學習成長層面。

最近幾年，我更多的是順著公司戰略目標的制訂和相關策略的輸出，在幫助業務部門構建職能規劃的過程中，通過各個部門的職能規劃來提取KPI，其實這種方式還是一種關鍵驅動因素的方法。在這之前，我在提取組織部門KPI的時候，首先是通過魚骨圖的方式先構建公司級的關鍵結果領域（英文簡稱KRA），并在每一個領域內結合公司戰略發展的方向和定位等，去構建每一個領域內的關鍵績效指標。根據管理大師德魯克所定義的KRA，他認為，企業應當在以下8個方面來制定業績目標，分別是：市場地位（客戶）、創新（運營)、生產率（運營）、實物及金融資產（財務）、利潤（財務）、管理人員的表現和培養（學習和成長）、員工的表現和態度（學習和成長）、公共責任感（學習和成長）。在這8個KRA中，德魯克認為“市場地位”和“創新”是最重要。企業只有取得一定的市場地位，給客戶提供價值，在企業之外外取得成功，才能生存。德魯克進一步指出，創新包括三個方面：產品創新（產品和服務方面的創新）、管理創新（內部管理流程的各種活動和技能的創新）、社會創新（市場與消費者行為以及價值方面的創新，如分期付款方式）。

其實，在德魯克提出的這8個方面，就已經可以找到平衡計分卡的影子。分別如下

以前在企業實踐的過程中，覺得這種思路也不錯，但后期的實踐發現，這種方式依然還是系統性不足。而現在的方式，則更加具有邏輯性和系統性，其具體的步驟如下：

首先，制訂公司的戰略規劃，確定公司的經營目標，并尋找實現這些經營目標的相關策略；

其次，每個業務單元或者職能部門，根據公司的戰略和目標，結合相關策略，確定本領域的規劃，這些規劃包括重點目標以及實現這些目標的策略等；其中源頭規劃是產品規劃和市場規劃;

最后，再根據不同領域的工作規劃，結合公司的經營目標，提取該領域的也即是部門的KPI。

這樣的方式，我個人覺得更加具有邏輯性，也更容易獲取各個部門的KPI，而且相對而言還要簡單明了。同時在提取KPI的時候，將平衡計分卡的平衡理念融入到里面。借助這個平衡的理念，一般我會按照三個構面來構建和提取KPI，一是業務層面，也即是核心驅動指標，這里既有財務類的指標，也有客戶類的指標，但主要還是圍繞著該部門的關鍵職能領域來提取。這一層面的指標，相對能夠被量化，且大多是反應了業務的最終結果；二是管理層面，這里既有公司要求的管理方面的指標，例如流程與制度的制訂和優化、組織部門建設等，同時也有一些為了完成業務指標所需要的過程類的指標；三是個人成長層面，這里的個人成長，既可以代表該部門的負責人，也可以代表整個部門，根據部門或者個人的成長性而設置。無論是管理層面還是個人成長層面，都是為了推動和支撐業務層面的指標實現的。以上三個構面，基本上能夠達到平衡的目的，但在具體提取組織KPI的時候，還會涉及到很多的要素，包括指標的選擇、指標的權重、指標的數量等等。下一篇我們具體來講解。