既然提到了KPI的選擇，就需要了解一下什么是KPI。KPI是三個英語單詞的首寫字母的組合，分別是，Key Performance Indicator，翻譯成中文是關鍵績效指標。這里面包含了三個層面的意思。一是關鍵，則數量上就不應該多；二是績效，則指標的選擇就應該圍繞著業績輸出；三是指標，就該可以衡量。牢記了這三個含義，則我們在提取KPI的時候，就會有方法和思路了。

首先，關于KPI的關鍵層面，包括兩個方面，一個是，該KPI對公司或部門的整體價值和業務重點的影響大小。另一個是數量上，原則上5-8個就足夠了，太少不足以反映全面，太多則沒有那么多時間和精力；

其次，關于KPI中的績效層面，什么樣的KPI能反映出業績輸出呢？只要KPI的提取能從公司的經營目標分解下來，并基于各自的職能來提取，其最后的輸出是能反映出關鍵業績的。所以，這里面忌諱的是在提取KPI的時候，所出現的隨意性和臨時性，而缺乏自上而下和基于職能的系統性；

最后，關于KPI中的指標層面。這里單指是否可量化。我們做不到所有的指標以及指標的所有層面都能量化，但卻一定要做到可衡量化。

下面我們就指標的選擇層面做一個重點的講解。這可以圍繞以下四個方面進行思考和選擇。

一是，該指標的重要性問題，即是否能反映出部門或者組織的整體價值和業務重點，如果不能，就不要選擇。例如，一些企業會將什么考勤、環境等等也列為考核的指標，而這些指標就沒法能反映出組織的業務重點；

二是，指標的可操作性問題。太多的企業都在追求指標的可量化，這本身無可厚非，畢竟越能量化的東西，就越能考核，并且考核的成本也小。但這是一種非常理想化的狀況。事實上，企業中的很多指標都不一定能被量化，指標的所有層面也不一定能完全量化。但有一點，我們必須要能追求指標的可衡量化，不僅僅是可以數量上的，也可以是基于時間的、或者基于上級的主觀評價的。例如，學習成長型的指標，往往很難量化，但卻完全可以做到可衡量。比如，要求在規定的時間內看一本書，并寫出讀書的心得體會，這個指標就沒法量化，但完全是可以衡量的；一是他有沒有閱讀這本書籍，二是他有沒有寫出心得體會（當然也可以要求被考核人寫的心得體會不少于多少字數）。至于他讀完這本書后的心得體會的質量如何，則只能是上級主管來評估，或者要求進行分享，并由被分享人員綜合評價。當然，這么做的情況也就會加大指標的考核成本，這也是為什么很多企業不愿意做考核或者苦苦追求指標的可量化的原因。至于讀完這本書的應用效果，則就很難考核了。而這個效果，最終是反映在業務類指標的實現上的。所以，按照德魯克的思想理念，指標如果不可衡量則不可考核，因而在提取KPI的時候，首先思考能否被量化，因為這個考核的數據獲得，其成本是最低的；其次，如果不能被量化，則要思考是否可以被衡量。如果既不能量化也不能被衡量，則就沒有必要提取。例如，責任心、團隊合作等等，這類指標當然好，但這類指標即沒法被量化，也很能被衡量，即使是可以被衡量，其考核的成本也會比較高。所以盡管很好，也沒有必要提取。

三是，該指標是否是可控的。很多企業在提取職能指標的時候，往往并沒有按照職能的關鍵要素來提取，而是將一些指標強加到該部門。例如，人力資源部的主要職能是建設人力資源管理，但一些企業卻會將銷售額之類的指標強加到人力資源部。這個銷售額對于人力資源部而言是沒法可控的。盡管我們對公司銷售額的獲得是承擔了間接的作用和價值的，但卻并不承擔直接的作用。因而我們特別強調的是，如果該指標不可控，則不可考。這里所說的可控，并不一定是說100%的絕對可控，而是說被考核的人，能有70%左右的可控性，即可將該指標納入給被考核人。可見基于職能來提取指標就顯得很是重要了。

四是，指標之間是否是相互關聯的。關于關聯性的問題，可以借助平衡計分卡的思想，也即是在設置指標的時候，有沒有考慮到各個大的構面，這些構面大體上是可以讓被考核人在工作的時候，兼顧到一個平衡的概念。例如，對于部門也即是負責人的指標提取，可以考慮從業務方面、管理方面、個人成長方面幾個維度來提取。每一個維度內的指標又是相互關聯的。例如對于一個銷售總監而言，其主要的業務指標是銷售額，而個人成長指標中，會設置一個“編寫關鍵成功案例”。這個指標就是用于指導其銷售的，和銷售額這個指標是相互關聯的。再例如，對于財務總監有一個業務類指標“成本控制”，因為該財務總監的分析能力不足，會影響其成本控制的工作，則會為其設置一個成長型的指標“掌握成本分析的能力”，該指標就是和成本控制有著強相關性的。這里的所有的個人成長類的指標提取，都是和業務類指標的結果達成有著密切關系的。而成長類指標則是需要結合本人和部門的實際情況，同時考慮到公司層面的需求而進行，這類指標的提取還是很有難度的，到時單獨做一個章節進行詳細講解。