我因為在華為公司工作過三年時間，所以也比較關注華為的組織結構發展。我在的那段時間，正是華為處在一個走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規范，包括組織結構也是如此。當時我在華為的時候，好像也沒有誰能具體說清楚華為的組織結構，只是知道宏觀的組織結構，但具體的微觀組織結構圖因為過于復雜，基本上也沒誰能畫出來。正好今天在深圳給90多位管理人員講解了《向華為學管理---組織能力建設與經營目標落地》的課程，過程中，有一些學員問到華為的組織結構，所以，利用這段時間寫組織結構的文章的機會，收集了一些華為的過往資料，結合自己對華為的理解，以及之前的一些理論觀點，簡單梳理一下華為公司的組織結構發展歷程，當然也僅限于宏觀的組織結構，微觀的組織結構，實在的說，我也不是太清楚。

華為從成立到現在正好走過30年的歷程，這么些年，其戰略不斷在依據環境的變化而調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而始終都能讓華為處于一個發展的進程中，因而這么多年，華為始終是中國企業發展史上的一面旗幟。截止到2016年底，其銷售規模已經達到5216億元人民幣。華為發展的這三十歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的。第一個階段，是從成立到1995年，第二個階段是從1996年到2003年，第三個階段是從2004年到2012年，第四個階段是從2013年到現在以及未來的幾年時間。正所謂戰略決定結構，結構也在反作用于戰略，華為三十年的發展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰略調整的同時，為了支撐公司戰略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線型組織結構，逐漸演變成了現在的產品線的組織結構。下面我們重點介紹前三個階段的組織結構發展歷程。

第一階段，1987年到1994年，也可稱為活下去的階段

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要采取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨后逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。在市場競爭戰略上采取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場占有率，也擴大了公司的規模。到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時，在這個時期，華為堅守集中化發展戰略，抵制住外部股市與房地產的高利潤的誘惑，持續專注于通信設備制造業的戰略目標。由此，華為進一步擴大市場占有率，也突破了當時國外通信設備一統天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規模突破8億人民幣，員工人數600多人。

在華為發展的這個第一階段，其組織結構也是簡單的。當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍采用的直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。直到1992年，銷售規模突破億元大關，員工人數也達到了200人左右。組織結構也開始從直線性的組織結構轉變為直線參謀職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經、行政管理等。

其組織結構大致如下

華為在這一時期，其產品依然是聚焦于單一產品的持續開發與生產，銷售上采取還是農村包圍城市的低價策略。所以其組織結構也不需要復雜，但權力卻需要集中，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，并快速反應外部環境的變化。所以采取直線職能制的組織結構也是和公司當期的戰略發展是相匹配的。

這一結構有其巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。再比如，公司產品開發策略，由于通信設備產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，并在第一時間內形成對研發戰略的支撐。這樣一種組織結構與發展戰略相匹配的方式，也使得華為在當初激烈的市場競爭中存活下來，并獲得了極大的發展。