時間來到1995年，華為公司的銷售規模也已經達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。到了2000年，銷售額就已經突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，戰略也開始朝著多元化方面發展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。正是在1995年，開始在北京成立研究所，到了1996年，又開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰略發生著巨大的變化，組織結構也在隨著戰略的變化而進行調整。我們將這一時期的華為稱為其第二階段。我本人也正是在這個階段進入到華為公司，這一時期，華為內部各方面都處在一個進行規范化的過程中，所以我們也可將華為的這一時期稱作為走出混沌階段。我也也很有幸見證了華為走出混沌的這個過程。

第二階段，1995年到2003年，也可稱為走出混沌階段

在這一時期，由于國內電信設備市場的總體發展速度放緩，使得華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現多樣化。面對如此的競爭環境，華為只能是進行轉型求發展。一方面，在產品開發戰略上由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變。而市場拓展方面，依然沿用的是“從農村包圍城市”的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。例如，華為從1997年就開始在獨聯體建立合資公司，以本地化模式開拓市場。盡管這個過程異常艱辛，幾年都沒有什么回報，但華為依然堅定信念，終于在2001年，獨聯體的銷售額超過1億美元，算是取得了海外市場的初步成功。隨后，其它國家的拓展也取得了不俗的業績。這樣，華為從最初開始涉足到國際市場的異常艱辛，從1999年，其海外業務收入占其縱營業額的4%不到，到了2008年，其海外收入已經占其總營業額的75%，從而成為了一家名副其實的國際化公司。

在這一時期，華為原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成其發展的劣勢，缺點也日益突出。一個是沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調也很困難。另一方面，華為的員工數量也極速的增加，到1998年員工總數已經接近8000人，銷售規模也接近90億。如果還沿用原有的的舊的管理組織結構，肯定就會制約公司的進一步發展。因此，在此基礎上，華為在不斷進行的管理變革工作中，也開始進行組織結構的調整，從劃小經營單位開始，建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構。

這一時期的組織結構如下

該組織結構是一個典型的矩陣型的組織結構。其中事業部的職能主要體現在以下兩個方面，一是在企業宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產制造及銷售活動的一體化，負有統一領導的職能。

為了能推行這樣一種相對復雜的組織結構，華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結構提出了明確的要求：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

在第45條中，提出了管理部門的構建原則，即職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。

在第46條中，提出了事業部建立的原則，即對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。

在第47條中，提出了地區公司的劃分原則。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。

由此可以看出，華為推行的事業部和地區公司制可以看成是華為經濟利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。

當按照職能專業化原則劃分的部門與按某一對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。這種矩陣式結構主要體現在地區不同事業部發生業務往來的時候，為了市場目標，此時地區部和事業部采取會同作戰的方式，這種會同作戰采用的管理結構就是矩陣式管理結構。當然由于此時華為已經由單一產品提供商向全面解決方案提供商轉變，而市場需求是多樣化的。大多數時，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業部在很多情況下都是聯合作戰，共同拓展客戶需求，此時這種聯合作戰的管理形式就是采用矩陣式管理組織結構進行的。

華為這種二維矩陣式組織結構，極大促進了華為的戰略轉變和成功實施。由于事業部制對產品的生產和銷售實行統一管理，自主經營獨立核算，極大調動了華為內部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內部的高層領導者擺脫了日常事務，集中精力去考慮宏觀戰略。同時還鍛煉和培養了本事業部的綜合管理人才。而華為地區公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化邁進了一大步。這樣，華為在經過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個爆發式的增長，銷售規模首次突破300億人民幣的關口，這也為華為的全球化的發展奠定了非常好的基礎。