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組織結構講師授課見證
李騏
三大
組織結構
，對比一下您的企業是哪種
組織結構
項目管理
企業管理
項目組織是按照項目的目標以一定的形式組建起來的，由組織各部門調集專業人才，并指派項目負責人在特定時間內完成任務。項目
組織結構
類型包括職能型、項目型以及矩陣式。 關
何新云
組織的設計與優化（15）——矩陣型
組織結構
介紹（中）
人力資源
組織結構
矩陣型
組織結構
上一節我們提及了矩陣型
組織結構
的一些問題。矩陣型
組織結構
是由縱橫兩套管理系統組成的矩陣
組織結構
，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務（例如，產品開發、
何新云
組織的設計與優化（9）——實例介紹：一家陶器公司
組織結構
發展歷程
人力資源
組織結構
銷售規模
以上幾節介紹了一個企業成長為大型組織的過程中，
組織結構
是如何進行演化的理論過程。下面，我通過幾個實際案例來講解這一個過程。先通過亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的組
何新云
組織的設計與優化（4）——
組織結構
的發展歷程簡介（一）
企業發展
戰略類型
組織結構
企業效益
美國歷史管理學家，艾爾佛雷德·D·錢德勒通過研究美國四家大型企業的成長歷程，總結出企業從小到大成長為大型企業的關鍵規律。在他所著的書籍《戰略與結構：美國工業企業史
何新云
組織的設計與優化（14）——矩陣型
組織結構
介紹（上）
矩陣型
組織結構
華為公司
職能制
權力
我們在前幾節用了較多筆墨描述了
組織結構
的發展歷程，從理論到實踐都進行了描述。借助這個機會，重點描述了華為公司在發展的歷程中，
組織結構
是如何跟隨戰略的調整而發生變化
何新云
組織的設計與優化（8）——
組織結構
的發展歷程簡介（五）
組織結構
錢德勒
矩陣型
職能部門
前面幾節，我們介紹了一個企業走向大型組織的成長歷程中，
組織結構
的演化過程，也即是從職能式
組織結構
走向分權制的事業部式或分子公司式的
組織結構
。我們所看到的都是已經成
何新云
組織的設計與優化（7）——
組織結構
的發展歷程簡介（四）
人力資源
深圳
組織結構
發展歷程
以上三篇文章，從錢德勒的觀點，介紹了一個大型企業從最初沒有正式的
組織結構
到最初的以集權制為主的職能式
組織結構
轉變為分權制的事業部或分子公司式的
組織結構
的過程。 美
何新云
組織的設計與優化（13）——實例介紹：華為公司
組織結構
發展歷程（下）
何新云
華為
運營商
組織結構
多元化
華為公司經過第二階段的調整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的
何新云
組織的設計與優化（12）——實例介紹：華為公司
組織結構
發展歷程（中）
組織結構
國際市場
區域市場
市場需求
時間來到1995年，華為公司的銷售規模也已經達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。到了2000年，銷售額就已經突破
劉宗斌
案例：水務公司
組織結構
二級職能的診斷與調整
水務
組織結構
企業運營
公司治理
互聯網運營
（一）二級職能的診斷 對某水務公司
組織結構
中二級職能的識別、梳理過程中，發現存在以下若干問題： 1）由于普遍缺乏流程管理的意識，因此各個主要職能的主管部門的部門職
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