美國歷史管理學家，艾爾佛雷德·D·錢德勒通過研究美國四家大型企業的成長歷程，總結出企業從小到大成長為大型企業的關鍵規律。在他所著的書籍《戰略與結構：美國工業企業史上的篇章》中，他認為一個企業的發展呈現明顯的階段性特征，也即是不同的發展階段具有不同的戰略；不同的經營規模也有著不同的結構。因而企業發展的階段性、戰略類型、規模、組織結構四者之間有著內在的緊密聯系。錢德勒對美國工商企業的考察聚焦于19世紀80年代到20世紀30年代大蕭條之前。這一階段，由于生產力水平提高、技術進步以及市場范圍的不斷拓寬，美國出現了全世界都沒有過的生產力的大發展。美國的第一批大規模一體化企業問世，這些企業的出現給工商企業的內部管理帶來了很多前所未有的新問題。這些企業也不斷的在探索如何解決這些新問題，尤其是他研究的這四家企業，在經歷了多次摸索后，都開始不約而同的從調整組織結構方面進行發力，通過調整企業結構，出現的問題也都隨之得到解決。而這些企業的新的企業管理結構不僅要適應大力增長的生產力，提高企業效益，更重要的是要應對新的多項職能的出現。這樣，他得到了一個后來影響企業發展的著名論點，即結構追隨戰略，戰略影響結構，通俗的說就是企業擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。以后有機會再專門介紹戰略與結構的關系話題。

通過分析研究美國這四家大型企業的成長歷程，他認為一個大型企業的成長歷程大致可經歷四個階段，分別是，原始積累和職能培育階段；職能制組織結構的建立階段；開拓新產品、新市場和多元化階段；分權制組織結構的建立階段。其中，錢德勒認為，一個企業如何成功實行從職能式組織結構向分權式組織結構的轉變，是企業轉為大型企業成功成長的關鍵。下面我分別介紹錢德勒的這個四階段論觀點，以便可以了解到企業的組織結構發展演化的過程。當然，這個過程會介紹企業的戰略選擇方式，從而理解在此過程中企業的組織結構是如何適應企業的戰略轉變的。

1.原始積累和職能培育

最初，企業抓住某種市場機會，研發和設計出某種產品，滿足客戶需求，獲得回報，并進行原始積累。隨后，企業不斷改進產品質量、性能，并不斷的拓展市場和客戶，從而帶動企業生產能力的不斷擴大。因而一個企業在初期成立的階段，主要任務是為了尋找市場，并能開發出滿足客戶所需要的產品，同時要盡可能將產品賣出去，主要目的還是為了能活下來。這種情況下，企業內部還談不上什么組織形態，即使有，也是非常簡單或者是隨意而為的一些基本的結構。當然隨著企業的進一步擴張，各種協調和職能也在增加，組織的形態也就開始隨之產生。所以如果從組織結構發展的演變過程來看，也可以理解為，這個階段也是為企業以后在擴大生產后產生正式的組織結構奠定基礎。因而，在此過程中，企業也會有一些非常簡單的組織能力的訴求，包括一些基本職能的建設過程，所以這個過程，企業就會有意識的去培育和完善企業的一些基本職能，例如，采購、生產、銷售、財務、會計等，但這個階段還談不上相對固化的組織形態。但從企業的產品形態上而言，這種時候，企業的產品依然是單一的產品為主。即使是擴大生產，也完全是單一產品數量上的增加，而不是新產品的產生。

2.職能制組織結構的建立

企業在完成最初的原始積累之后，一些基礎的職能也開始產生，在這種時候，企業往往會面臨著兩個方面的挑戰：一是，隨著公司銷售能力提升，規模也開始不斷增加，隨之而來的是產品質量問題的增多和成本的增加，所以企業就要思考如何進一步加強各種職能的專業化建設以保證質量和降低成本，并進一步提升專業技術能力；二是，隨著產量的不斷增加，一些新的職能也開始產生，運營工作也開始增多，相應的協調工作開始成倍的增加，這種情況下，企業就會思考該如何協調眾多職能以適應市場變化。所有這些工作，都是為了企業進一步的擴展而做的準備。但基本情況是，這個階段，企業的生產和銷售還是僅僅限于一個地區。

為適應這兩方面的挑戰，企業逐步建立了中央集權制的職能制組織結構。首先是各種相似的職能活動進行部門化，以保證各職能部門能夠專業化，提升專業能力和效率；另外，企業的中央管理中心，例如總經理或者總經理辦公會等形式則根據市場變化，協調并指導各部門的活動，相應的權力的歸屬主要是以集權為主。于是，這種時候，最初始的組織結構開始呈現出來，這就是所謂的職能制組織結構，也叫做U型組織結構。

一個企業在發展的歷程中，按照企業的正常發展規律，到了這個階段，按道理應該會停留很長的一段時間。這個階段，主要的目的是積累和培養專業能力、形成可以協調問題的集權中心，從而為企業的進一步擴張和發展奠定基礎。另外，在這個過程中，除了要有戰略思維、不斷的理解環境的變化并與之保持互動、超越自我的企業家遠見外，就是要開始重視一些基礎能力的建設工作，包括可復制的能力、可傳承的能力等，例如，經驗的提煉、新員工的選擇模式、培養方式、績效管理、薪酬的規范化等等。同時，隨著企業能力的進一步提升，專業化分工的要求也開始細化，結構也必須開始朝著更加扁平化的方向發展，以保障信息化的傳遞更加順暢，這樣才能應對更加復雜的外部環境的變化和內部更加多樣化的管理要求。

基于我的實踐，大型的優秀企業基本上都會經歷這個過程。但很遺憾，我發現中國很多的企業沒有遵循這個規律。這些企業在初步度過原始積累階段后，基本的職能建立沒有多久，初始的職能式組織結構建立的還不夠穩定的時候，就匆匆忙忙的開始冒然朝著多元化和分權制方向去發展，一味的追求規模。而這些企業在盲目擴張的情況下，往往又還沒有積累到足夠的可復制、可傳承的能力，而且各項基礎管理水平也都還處在比較薄弱的環節。因而企業走向下滑甚至衰退以至于消亡就是一種必然。這樣的例子實在是太多，例如很久之前的秦池酒業、三株集團等，都是這個問題的最好詮釋，不在這兒一一例舉。因而，只有當企業的基礎管理能力打造到一定階段的時候，并且外部環境的變化也對企業的經營利潤產生不利影響的情況下，就要開始提前思考并為下面階段的到來做好基礎準備工作。