一. 概述

這段時間一直在幫助一家珠海的制造企業提取KPI，在提取的過程中以及前段時間要求進行產品規劃的設置過程中，發現該企業在產品的管理方面存在著很多的問題。一方面沒法提供一個較為合格的產品規劃，另一方面在設置和產品經營的KPI過程中，產品經理有著太多不可控的因素。經過和該企業的產品經理交流，發現造成以上問題的原因大體上有以下一些因素。

一是該企業在推廣自有品牌的過程中，目前還處在一個生存的階段，抓市場、以銷售為主的地位比較強勢，只要客戶需要什么，就直接將需求轉移到后端；

二是，經過幾年時間的積累，一直也沒有對產品進行系統的梳理，再加上始終在圍繞著公司的銷售轉，所以盡管已經是產品種類繁多的情況，但其標準化和通用化的程度卻依然都很低；

三是該企業的行業特點，是滿足終端消費者的需求，而終端的需求多種多樣，這也是造成產品的種類繁多的一個重要因素；

四是前端銷售人員對公司的產品也不太熟悉和了解，加上業務員走提成制，所以短期行為偏重，引導客戶的能力不足，造成只要客戶需要，就即刻反饋到公司后端，幾年下來，造成公司產品的種類也不斷的在增加和積累；

五是公司最高領導對公司的產品規劃和標準化以及通用化的重視度不夠，嘴上說重要，但行動上始終都是重要和不緊急的情況；

六是公司人員數量缺乏，人員質量也沒有跟上，造成產品經理的人才短缺，同時也造成現有產品經理本身的經驗和能力都不足。

以上這些原因，造成了公司產品戰略以及產品規劃和推廣等方面都出現了問題，造成成本居高不下，從而最終影響了銷售業績的達成。

關于產品經理的問題，八年前在給深圳一家企業優化組織結構的時候，由于要設計一個基于產品線的矩陣型的組織結構，就涉及到了產品經理的職位設置以及定位問題。由于公司的規模并不大，但關于這個方面的問題也已經隱隱的顯現出來。我記得當時在和該企業的總經理交流的過程中，他提及了公司的一個現象，說是公司的銷售人員與開發人員總是吵架，銷售人員怪開發人員沒有設計出能讓客戶滿意的產品，造成他們總是不能完成銷售任務；而開發人員怪銷售人員總是不能將客戶的需求說明白，不停的在變。各有各的道理，誰也說服不了誰，但最終受損害的是整個的組織利益。事實上，這個問題也已經歸結到了企業是否要設置產品經理這一職位，以及如果要設置的話，又該如何定位產品經理的問題了。也即是一個企業該如何準確識別客戶真實需求并將其轉換成客戶需要的產品的問題。這個職能，究竟該由哪個部門承擔，是應該歸屬到研發部門還是歸屬到銷售部門，似乎兩個部門都需要承擔，但似乎兩個部門也都可以不用承擔。

這個問題有沒有什么解決的思路。事實上，從功能定位上而言，銷售人員專注于產品的銷售，更多的精力會放在開發客戶和維護客戶關系上，對產品的功能以及客戶的真實需求并不一定要求其把握的很準確，也不一定就要求其識別和引導客戶的需求；而開發人員專注于產品開發的成功，因而他們更多的精力會放在產品的功能實現方面，只要銷售人員將客戶的需求轉移回來，從技術層面而言，也可以不用開發人員非得就要關注客戶的真實需求，所以開發人員也會無意識的忽視對客戶的真實需要。于是這就在中間地帶造成了一個空白，這個空白地帶的形成也是兩個各自獨立的功能部門吵架的原因所在。那應該如何解決這個問題呢，有沒有什么好的解決思路呢。

二. 設置產品經理的必然性

從企業發展的過程來看，一個企業在發展初期的階段，產品單一，市場也不多，其開發和銷售的職能往往并沒有什么嚴格的區分，兩者很可能是一體化的。更多的時候，可能是公司老板既承擔了前端拜訪客戶了解需求并推廣和銷售產品給客戶的工作，同時也承擔著后端產品開發和功能設計的工作。在這種單一綜合職能的行使下，一般也不會出現銷售與開發之間的矛盾問題。但隨著企業的不斷擴張和發展，規模越來越大，產品和客戶都開始變得復雜化，工作也越來越多，這種情況下，專業分工的要求已經開始體現，開發和銷售的職能也逐步的開始分離，各自行使自己獨立的功能。在擴張的初期，盡管銷售和開發的職能已經分離并各自獨立，但由于規模不大，產品和市場還不是太過復雜，因而雙方之間還是容易協調交流的。為了解決客戶的真實需求問題，銷售人員會在初期把握客戶的需要，并將需求帶回給開發設計人員，如果需求簡單，銷售人員自己也能搞定，一般不會出現什么問題；如果對需求的理解把握不準，或者客戶自己也無法說清楚需求，這種時候，銷售人員會帶著開發設計人員再次拜訪客戶，并澄清客戶的困惑，從而解決客戶的問題。在這個環節中，銷售人員的定位是聯系客戶，并協調時間，開發人員則準備好產品的解決方案，準備給客戶進行講解與說明。可見，在企業擴張初期的時候，出現需求與開發不匹配的情況時，還是可以通過企業內部的自行調節規律來解決問題的。同時，在這種時候，公司老板承擔了大部分的協調市場銷售和產品開發的工作，因為估計也只有他既了解市場又懂產品，從而能指導相關人員為客戶提供綜合解決方案。所以，當銷售人員將客戶的需求帶回給研發或者設計人員，而出現爭議的時候，公司的老總一般還是能快速的協調和處理好雙方的關系的。

然而當企業的規模不斷擴張，產品和客戶會越來越多，需求變得更加多樣化的時候，再按照上述方式來解決和識別客戶的需求，則會變得非常的困難。同時，隨著公司產品的增多，銷售規模開始擴大，專業化的要求已經顯現出來。這種時候以前即管理產品又去拓展市場的老板就會發現，他要管理這么多不同種類的產品，并且還要面向不同的客戶和市場，就會越來越力不從心。但即使出現這種情況，企業老總最先意識并首先解決的問題還是增加銷售人員，不斷的去拓展市場和開發新的客戶，也還是不會將重心同時轉移到梳理產品這個工作上。因為對于很多企業而言，產品管理的重要性始終都是沒法和銷售管理的重要性同日而語的。正是因為有了這樣的思想和行動，造成企業沒有抓住好梳理產品以及培養產品經理的契機，即使老總從銷售中脫離出來，但現實的情況依然還是會讓他忽視產品的管理。日積月累，產品越來越多，也越來越復雜，并且已經開始影響到銷售業績達成的時候，企業老總才開始真正的意識到要抓產品管理的工作了。珠海這家企業，也正是在這種情況下，開始有了要下力氣抓產品管理的工作。

前文提及的八年前的那個客戶，其老總給我提到的一句話，能識別客戶需求并引導客戶真實需求能力的人員才是企業的核心人才。事實上，這種人才就是我們提及的產品經理。在華為公司，是叫做產品行銷經理。后期在管理的實踐中，不斷的接觸客戶，才逐漸的去理解當年客戶老總提及的這句話。確實，很多客戶的需求其實都很表象，他們往往沒有看到產生問題的實質是什么，這種情形，由于銷售人員不能很好的理解產品，因而也難以理解客戶內心的真實需求，他們只能跟隨客戶的需求去理解需求，然后將需求帶回給研發和設計人員。但設計出的產品方案，客戶又不滿意。其實，很多時候，甚至連客戶自己也說不出來到底是哪里不滿意，總之就是沒有達到客戶自己想要的狀態，而他們自己卻又說不清楚。在這種情形下，如果能設計出一個獨立的角色，既能了解客戶的表面需求，還能深入思考這個表面需求的真實背景和原因，同時又能給客戶解釋清楚和說明白，重要的是，這個角色還能引導客戶內在的潛在需求。試想一下，當這樣的人員在客戶面前出現的時候，客戶會是什么感覺。若真能做到這一點，客戶肯定是能感受到你確實理解了他們最為內在真實的需要，他們當然也會將銷售訂單給到你。這就是設置產品經理和產生這一角色或者這一職位的必要性，從而彌補和行使銷售及研發都沒法行使的那一個空白的工作。