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李哲賢:企業戰略發展的8大原則

戰略管理

2016-01-20 12452

第一個是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰略基礎。在企業的內部有不同的業務板塊，我們中國人經常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心業務、成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說只有核心現金流業務，沒有成長業務，企業不可能達到一個可持續的成長；如果沒有現金流業務，這個企業會失去成長的基礎。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。每一個板塊的戰略目標不一樣，現金流業務講究精耕細作，成長性業務關注攻城略地，萌芽業務注重創意培育。這意味著和戰略(strategy)對應的流程，評價體系（system）、人員(staff)、價值觀（sharedvalue）等板塊的管理模式應該也不一樣。所以管理的統一劃齊恰恰成為可持續成長的障礙。
　
    第二個是核心原則。所謂的核心原則，就是企業的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關多元化。最有效的多元化不是非相關多元化，而是相關多元化：各個相關業務在資源、能力、渠道各方面的共享，實現協同效益。真正實現可持續成長的企業是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

    第三個是重復原則。企業的成長都在尋求一個可優化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉結合部做起，到哪個城市都做城鄉結合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服,然后再做器械。同樣在進入高爾夫行業的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。我們應該思考的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復性。如果能找到一個可重復的公式，就意味著企業的發展路徑非常清晰，可以憑路徑來統一企業上下的發展規劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業的學習能力。
　　
    以上三個原則是一個企業持續成長的戰略基礎，在這個基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創新。成長不應該為成長而成長，而應該建立在一個價值基礎上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應該是向著價值鏈最有價值的方向。
　　
　　第四個原則，價值原則。大家都知道在手機行業里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了？在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。計算機行業經歷了一個從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環節。對于行業內價值鏈價值的轉移，以地產行業為例，我們應該思考的是地產行業價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著冰球下一個位置并且等在那兒。房地產“冰球”的下一個位置在什么地方？我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。
　　
　　第五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什么聯系嗎？他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊在喬丹時代是一代王朝，喬丹過后他們的輸球率達到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價錢的，要思考的問題是怎么把這個行業跨越到其他行業，把競技體育當成一個娛樂的行業。實際上去卡拉OK的時間和去看籃球比賽的時間是互相競爭的，公牛隊瞄準的目光是怎么樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到一個程度，輸贏就變得不重要了。
　　
　　非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產品或服務，比如說飛機和火車是替代品的關系，水和果汁是替代品的關系。有很多的產品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂。看籃球、看歌劇都變成了一個互換的行業了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業的使用者。

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