生存中發展

　　發展中規范

　　規范中提升

　　生存期的企業用發展期的方式來做事，結果是“自取滅亡”

　　發展期的企業用生存期的方式來做事，結果是“累死老板”

　　規范期的企業用發展期的方式來做事，結果是“瞬間滅亡”

　　亞當·斯密在《國富論》中提出，未來社會發展，其實是規律發展的，只是這個規律不被大多數人知曉而已!

　　毛澤東主席在講歷史周期規律時，認為規律的發展不被大多數人知曉，而卻真實在運轉，誰違反這一個規律，誰就自取滅亡!對一個人、一個黨、一個民族、一個國家是同樣的道理。

　　孫武在《孫子兵法》史記篇中說：故經之以五事，校之以計，而索其情：

　　一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

　　同樣第一的是道：方向、規律。

　　孟子講：天時、地利、人和，同樣是規律。

　　從哲學來講是本質決定現象，而不是現象決定本質，而日常管理活動是現象，清晰認識企業發展階段就是規律!如果抓不住這一本質規律，日常管理活動就是一場又一次“運動”，而不是朝著一個堅定的方向前進!

　　惠普前首席執行官卡莉.菲奧莉女士說：“惠普過去是先瞄準，后開槍，我們現在是先開槍，后瞄準，很多人告訴我，我是異想天開，我回應他們我是在制定一種新的戰略政策，能夠把惠普帶到正確發展規律的戰略。”

　　中國企業無論是做集團化管控、組織結構變革、BPR流程再造，還是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合企業階段發展規律來做，而是基于管理層面的現狀、發展與現實不可調和矛盾來做。所以在統籌人心，凝聚力量上總顯得不足，總涉及個人、部門利益決斗的局面。

　　我們縱觀中國企業20年的發展歷程，除了諸如中石油、中石化那樣一批國有特大型企業基本上依靠天然壟斷地位獲取幾百億巨額利潤以外，中國大部分企業的成功多是因為有一位優秀的“領路人”!

　　這些領路人，要么善于把握市場變化介入某一新行業、推出新品，要么善于經營政府、銀行、上市機會等各種“資源”，他們嗅覺靈敏、精力旺盛，他們膽識過人、“無所不能”，他們或者白手起家打天下，或者接過爛攤子重整河山，在三十幾年的時間里演繹了一幕幕企業傳奇，有的顯赫一時，有的流星一閃，只有少數人“功德圓滿”，名利雙收!

　　最后能夠“功德圓滿” 企業家，其根本的致勝都是因為適應了規律的發展。流星一閃的企業也是違背了政治、經濟規律的發展!

　　如果我們認真改革開放三十年來的企業，特別是1997年-2004期間的企業，就會發現研究掙錢企業都是符合了這一階段政治、經濟、市場的階段性的發展規律，不管屬于先認識規律、在抓住規律，應勢而上;還是“無心插柳、誤入桃源”，都是符合了這一時期的發展規律。中國民營企業家為什么起家都是“關系專家”居多，這就是中國企業發展規律!

　　2008年我幫助長安跨越在金融危機中，厘定“二年再造一個長安跨越”，就是超然認識了經濟發展規律，當別的企業都記著把產品變成現金的時候，我們卻把大把現金變成產品，從2008年8、6億到2010年32億就是經濟規律的強大作用!

　　我們通過一個具體在發展中改善提升的案例來看企業運行規律的作用!

　　從GE運營管理看西方企業發展規律

　　1.用制度力將戰略落實為行動

　　我們都知道杰克.韋爾奇被稱之為“神奇CEO”及他著名的“數一數二戰略”，

　　GE是以四大戰略;全球化戰略、服務戰略、六西格瑪質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的企業按照統一的戰略去獲得高速增長呢?只靠杰克.韋爾奇的偉大顯然無濟于事，GE精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，這才是GE真正強大的原因!

　　在類似中國海爾OEC系統。

　　如果把一家公司看做為一部機器，把公司的所有業務流程用1—12月的時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。

　　GE的業務管理系統是一個跨年度的系統，時間從前一年的第三季度開始到第二年的第二季度結束(見圖01)。

　　第三季度 戰略規劃階段：提出新舉措

　　戰略會議，這一會議的主題是分析環境，討論財務回報，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源做出分析。戰略會議階段從7月份開始，8月份公司在各個業務層面開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案。

　　9月份的第三季度公司執行官會議，主工議題是三個：第一，提出優秀表現的標準;第二：學產其他公司的優秀經驗;第三，總結重大實施中的優秀經驗(所有業務范圍內)，并分析客戶對實施過程的影響

　　圖01 GE 的業務管理系統

　　第四季度 運營計劃階段：落實新舉措

　　運營計劃會議階段從10月份開始，主題是具體的業務運營計劃，主要包括;(1)下一年度運營計劃的重點;(2)每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處;(3)所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示到11月份，要求所有業務領導提出詳細的運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃等。

　　12月份，這是年底的公司執行官會議，主要議題是為第二年1月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部門提出關鍵行動的措施與要點。

　　第二年第一季度 全球運營經理大會(BOCA)：新舉措和新戰略的實施啟動

　　1月份，召開由全球600個所有業務部門領導參加的“運營經理會議”，會議主要討論并通過各個業務領導送交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施計劃;2月份，公司上下全力實施新戰略， 3月份，公司召開執行官會議(35位業務部門CEO和公司高層參加)，這是每季度末都要召開的公司級業務質詢會，第一季度的內容是檢查客戶和市場反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠。

　　第二年第二季度 檢查階段：檢查實施進度和效果

　　4月份，公司在互聯網上對11000名員工進行一次不具名的“CEO調查”，目的是要求員工對經理進行評價。5月份開始，GE開始對所有業務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：(1)業績;(2)對人才使用是否做到了人盡其才?員工對目標承諾的程度如何?(3)對所有員工的表現打分，并根據表現對經理進行提升、獎勵或撤職。

　　6月份的公司執行官會議，主要重點是總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰略實施過程的影響.

　　為什么GE能創造優異業績

　　因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，通過這樣一個運營管理系統，GE能夠將公司的戰略思想在多達30多種業務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。

　　這樣的系統在中國海爾同樣在運行叫“OEC”系統，相比較GE的系統，海爾的系統更加微觀，強調“日事日畢、日事日清”。同樣萬科有一套系統叫“PDCA”直接來源于戴明博士的戴明環，也是GE系統模式的源頭來源!

　　為什么優秀的企業在提升改善期都在做這樣的運用管理系統呢?不管是宏觀的、還是基于微觀的?

　　答案是優秀企業都是通過生存期、發展期都摸索、掌握了提升改善期的方法，也許方法的本身并不一樣，但結果卻殊途同歸!正如登珠穆朗瑪峰一樣，山頂的風景都是一樣，但到達山定的路徑卻各不相同。