自稻盛和夫創造了阿米巴經營模式并取得了極大的成果后，越來越多的人開始嘗試將這種經營模式導入自己的企業，但大多未能獲得預期的反響。對此，阿米巴經營不應該被作為一種“經營訣竅”來掌握，而應作為經營之道而了然于心，并滲透到日常經營行為之中。

      每一個阿米巴都是獨一無二的

      稻盛和夫創造的“阿米巴”，是指工廠、車間中形成的最小工作單位，如一個部門、一個班組甚至到每個員工。每一個工人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組通常由十多人組成。阿米巴的一個突出特征是，它是一個獨立的利潤中心，阿米巴成員們會自行運作有關生產經營計劃、勞務組織、實績管理等所有事宜。可以說，每個阿米巴都是集生產、經營、會計于一身的，而各個阿米巴小組之間又可以隨意地分拆或組合，這便非常有助于對市場的變化作出迅捷反應。從總體上來看，阿米巴組織具有自治型組織的特征；但是，阿米巴的自治，卻絕非個人自治。因為，其自治單元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理必須與公司整體實現高度耦合。

      此外，阿米巴經營同歐美分權經營的事業部制也是有所差別的。歐美分權經營的各事業部通常以產品和地區為經營邊界，必須確保生產流程的完整性；但是，它們并未把市場機制引入生產流程內部，而且并不鼓勵員工參與經營。而阿米巴則綜合考慮了市場因素對企業生產運營的影響，并激勵倡導全員參與經營。

      德國哲學家康德曾向人們宣稱：“我不是教給你們哲學，而是叫你們如何進行哲學思考。”稻盛在傳授阿米巴經營經驗時也強調了思考者掌握一種思維的重要性。

      稻盛和夫特別強調，阿米巴經營具有自己的獨特性。這種獨特性決定了適用于某個阿米巴的訣竅，并不一定會適用于另一個阿米巴。也就是說，當它面對不同環境時，必須因勢變化、因時而易，絕不能將其作為一個處處皆宜的小竅門而被直接地嫁接到某個新環境中。

      流于形式的模仿，必然導致橘枳之變

      一些企業在實施了阿米巴經營模式后，本來還是一個完整的企業被分割得支離破碎，本來還勉強和諧的內部關系通過獨立核算之后立時豎起了部門墻……之所以造成這樣的問題，其根源恰恰在于他們尚未領會和參照阿米巴經營的精神和真正價值，僅僅是實現了形式上的模仿而已。關于這一點，稻盛和夫早已反復強調過：“如果僅僅學習阿米巴經營的操作方法，那么不會達到好的效果”。個中原因在于，阿米巴經營是一門復雜的系統工程，絕不是簡單的獨立核算，更不是聯產承包責任制。如果僅僅學習阿米巴經營的一些所謂的訣竅、方法和程序，便不會取得好的效果，甚至可能起到反作用。故而，企業經營者需要對阿米巴經營作整體性思考。而身為企業經營者也應自問：我是否具有稻盛和夫的堅韌和悟性，是否具有稻盛和夫那樣的責任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不論是否采用稻盛和夫的經營方法，成功都離你不遠。反之，即便你將稻盛和夫的經營方法全部照搬過來，最終也只會制造一次橘枳之變罷了。

      道理是顯而易見的。行為者雖然可以借鑒他人的經驗，但腳下的路仍然需要行為者自己來開拓。尤其對那些試圖在各種管理過程中尋求捷徑的人來說，所有捷徑走到頭就是一個死胡同。一個人存有投機之心，這是行事失敗的前兆。

      話說回來，既然企業經營毫無捷徑可言，那么我們不妨嘗試回歸原點，深入探究經營管理問題的本質。如此我們才能構建出適合本企業特點的阿米巴經營模式。

      回歸到原點，抓住企業經營的本質

      阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內涵。因此，在學習阿米巴經營時，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的。

      稻盛和夫認為，阿米巴經營大致要實現三個目的。

      第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”。公司的經營原則是追求銷售額最大化和經費最小化，那么在實踐這項原則時，公司必須把組織劃分為一個個小的單元，并采取能夠即時應對市場變化的部門核算管理方法。

      第二個目的是將組織根據需要分成若干單元后，公司將重成為一個中小企業的聯合體，而各單元的經營權也將下放給阿米巴領導，由此培養出一批極具經營者意識的人才。

      第三個目的是全體員工共同參與經營，在工作中真切地感受人生的意義以及成功的喜悅。

      企業經營者只有理解了上述三個目的以及為何要實現它們的原因，并時刻反思經營行為是否與目的目標相契合，他才算得上真正掌握了經營之道。

      荷蘭哲學家斯賓諾莎曾言：“只有少數人知道立法的目的是什么，而大多數人雖為法律所限制，卻無法知道立法的目的何在。”而一個企業經營者必須明確這個“目的所在”，才能真正確保其經營決策與行為的正確性。