摩托羅拉公司在績效管理方面取得了極大的成功，取決于摩托羅拉公司對績效管理的高度重視、科學認識、切實推行。摩托羅拉公司有一個著名觀點：企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，并最終得出一個簡單而實在的公式：企業管理=績效管理。正是基于這樣的認識，摩托羅拉把績效管理上升到到了戰略的高度，在推行績效管理之后，業績有了快速增長。

企業所有的問題歸根到底是人的問題，怎么管人？績效！ 

    無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 

    很多企業投入了不少的精力進行績效管理的嘗試，然而，在企業推行績效管理實踐過程中，往往會遇到這樣那樣的問題，我在給HR們上績效管理課程的時候，不少HR總是提出類似問題： 績效考核雖然推行多年，但績效考核并沒有帶來業績的提升，相反成為各級管理人員的負擔； 考核不僅沒有起到積極作用，相反還引起員工之間嫉妒和不滿，造成員工關系不和諧； 企業對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑：雖然先后采用了360 度考核、KPI 考核、平衡計分卡等方式，但效果并不好。還有，在推行績效管理過程中，不知道如何將組織目標和個人發展目標建立有機聯系，如何使得個人的目標和組織的目標保持一致； 當考評人不能本著對企業負責的態度公正公平的進行考核時不知怎么辦？考核成了“走過場”、“形式主義”，考核無法識別和激勵業績優秀的員工、鞭策業績低下的員工；被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產生抵觸情緒；績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視；企業高層不了解績效管理的操作要求，甚至強行從原有基本工資中拆分一部分作為績效工資，致使員工認為績效考核就是老板扣工資的手段。 

一方面，績效管理在企業人力資源管理中地位突顯，另一方面，很多企業在實施績效管理中卻并不如人意，那么如何發揮績效管理的重要作用，避免上述種種問題的發生呢？編者嘗試另辟蹊徑，從企業績效管理導入到績效管理應用的全過程進行演繹，只要你按照本書的步驟進行操作就可以立即上手，根據本書中每一部分中的“管理真經”所介紹的辦法即可化解績效管理過程中遇到的前述各種困擾；同時針對績效管理中最關鍵和最困難的部分—績效指標的分類與設計這一部分內容，本書進行了重點闡述，用了較多篇幅，例如，不同的績效管理書籍對指標有KPI、PCI、WAI、PRI的分類，也有加上KBI的，還有的叫KAI、GS、SI、SR、CSI、NNI、YYI、YNI的，甚至還有KPI-B、KPI-S的，且不同的書籍有不同的設計方法和定義，這讓績效管理從業人員在選用和設計考核指標時無所適從、不知所措，因此我們必須針對上述各種指標的分類和選用進行重新屆定，并著重解決各類指標如何設計、使用、考核；又如，績效管理崗位人員對于如何設計或選用績效考評方法時往往將MBO績效管理思想、BSC、PR績效管理戰略工具、360考核主體選擇方式與配對比較法、強制分配法等績效考評工具混為一談，我們也必須對這些內容進行梳理和清晰的說明；另外，對于企業戰略目標如何分解、年度經營計劃如何下達，項目計劃任務或階段性工作計劃任務如何設定和考核，在績效管理實施過程中如何進行績效監控、輔導、溝通，如何將績效結果用于員工的薪酬調整和能力發展，如何利用績效考核手段將組織、部門和個人的命運捆綁一起，使員工個人的命運與組織的命運相連等方面進行了深入闡述，都是進行績效管理方案設計時必須解決的問題。

                        郭龍九   2014年5月