績效管理有效性的前提——HR如何選擇一個適合企業特點的績效管理模式（上）

 每一個企業都有自身的經營戰略，戰略目標或者績效目標一經確定，就要考慮用何種手段來實現它。企業戰略目標子系統與企業績效管理子系統的銜接過程中可以使用多種績效管理工具，具體使用何種績效管理工具需要充分考慮組織特征的影響以及績效管理工具本身的優缺點及其適應條件，否則構建的績效管理系統難以切實落地，績效管理系統運行效果會大打折扣。因此選擇一種績效管理工具就是績效管理系統實施的頭等大事。

選擇績效管理工具的過程就是選擇績效管理模式的過程。

選擇一個合適的的績效管理模式是保證企業績效管理系統有效性的前提，是人力資源管理者為企業推行績效管理體系時首先要考慮的問題。

    1.績效管理模式的含義。

    績效管理模式是指以組織特征為依據，以企業關注的焦點為導向，選擇合適的績效管理工具來推行企業的績效管理工作的績效管理評價方式。

    組織的特征主要包括：（1）企業所處的生命周期或發展階段（企業一般可以分為初創階段的新弱小微企業、發展階段的中小企業、成熟或二次創業階段的大中型企業、衰退或業務收縮調整期），它決定了企業的戰略目標，從而界定了績效管理的方向和側重點；（2）企業的管理資源狀況（包括企業文化、組織結構模式、組織管理水平、領導風格與領導能力、企業人員的整體水平、工作態度和學習能力），它決定了企業的權利管控模式，界定了績效管理的精細度和寬嚴度；（3）企業產品特征和部門崗位特征（主要有技術、銷售、生產、職能性或服務性部門和崗位之分），它決定了企業實施績效管理落地的方式。

    不同的績效管理工具體現了績效管理系統與戰略目標系統銜接的緊密程度，這種緊密程度主要表現為績效考核的對象、范圍和層次，考核的內容及其權重選擇，考核指標選擇的類別、高度、寬度、深度和準確度和權重，決定了考核主體的選擇、考核方法的繁簡、考核周期的長短。例如績效考核對象、范圍和層次有組織、團隊、個人和高層、中層、基層之分，績效考核內容有業績、行為、能力和態度之分，績效考核指標有結果性、行為性和品質性指標之分和關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、能力指標PCI、態度指標WAI、行為指標KBI、否決指標NNI、和滿意度指標SI等不同指標之分，還有定性考核和定量考核之分，考核主體有上級、下級、同事、內外客戶和自主考核之分，考核方法則有4大類18種繁簡不一、適應性不同的常用考核方法可供選用，考核周期則有月度、季度、年度或項目周期之分。

2.績效管理模式分類。

根據企業特征和績效管理工具兩個維度，大致可以將績效管理模式作如下分類，

第一類是比較原始、簡單和粗放的績效管理模式，包括：

（1） 憑印象感覺的考核模式。隨意性強，甚至沒有書面考核。

（2） 德能勤績式考核模式。典型工具是職能部門的職責行為模糊式主觀考核和業務部門簡單的財務指標考核；

（3） 檢查評比式績效考核模式。其典型的工具是按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準進行加扣分；

（4） 共同參與式考核模式，典型工具是360主觀定性的崗位素質考核和業務部門的少量財務指標考核；

（5） 關鍵事件法考核模式，典型工具是工作筆記、工作報告和加扣分標準表；

（6） 主管述職式考核，工具是定期述職報告，僅作為中高層主管人員考核的輔助使用，往往結合少量財務指標考核。

第二類是傳統的以財務成果為主要考核內容的績效管理模式，包括：

（1） 責任制目標管理模式也叫自我管理模式，典型工具是MBO，但往往缺乏過程的監控；

（2） 以經營成果評價為導向的財務模式，典型工具是杜邦財務分析體系；

（3） 以股東財富（權益）最大化為導向的價值模式，典型工具是EVA和國有資本金績效評價體系；

第三類是現代的以戰略為導向的績效管理模式，包括：

（4） 以戰略為導向并綜合客戶、流程和能力的平衡模式，典型工具是BSC；

（5） 以平衡利益相關者權益為導向綜合戰略、流程和能力的平衡模式，典型工具是PP。

（6） 以企業全面質量管理為思想以美國波獎為原型的卓越績效管理模式，典型工具是卓越績效評價準則；

從考核內容的側重點來看，績效管理模式又可分為：

（1） 以業績結果為導向的績效管理模式，典型工具是MBO、EVA和杜邦財務分析體系、KPI法（以標桿基準法，成功關鍵分析法、策略目標分解法和工作產出發為KPI設計的基本工具）；

（2） 以行為過程為導向的績效管理模式，典型工具是工作職責和工作標準為出發的KBI模式，“檢查評比式”屬于這種類型；

（3） 以個人素質為導向的績效管理模式，典型工具是360度考核法，“德能勤績”式和“共同參與式”屬于這種績效考核模式；

（4） 以個人價值為導向的個人積分制管理模式，典型工具是李榮群藝模式和李東青年輕化AIMS管理模式。

從考核的對象來看，績效管理模式又可分為：

（1） 組織績效考核，典型工具是BSC、EVA、KPI、PP

（2） 部門績效考核，又包括團隊績效考核、項目績效考核、跨部門績效考核，此三者的概念互有交集，但考核模式有明確區別。

（3） 個人績效考核，又分高層、中層和員工績效考核

從考核體系實際效果來看，又可分為：

（1） 行政管理型績效考核，典型形式有：檢查評比式、德能勤績式、關鍵事件法、主管述職式、工作計劃式；

（2） 經營管理型績效考核，典型形式有：EVA、目標責任制、目標管理制（MBO）

（3） 戰略管理型績效考核，典型模式有KPI、BSC、PP

很多的企業管理者和HR經理們對各種績效管理模式的特點和適應性并不清楚，雖然在主觀上都希望制定出一套能夠適用于企業內各類員工的績效管理方案，從而持續提升組織績效，但真正在選用績效管理模式時卻不知所措，有的照搬行業標桿企業的BSC績效管理模式，落入“高大上”的陷阱，一經引入才發現，不僅定指標難，分解指標更難，使得原本“平衡”發展的業績，變得“不平衡”，甚至績效不升反降，BSC的四個維度成為約束員工積極性的四個枷鎖，當年樂百氏的失敗就是一個慘重的教訓；有的機械套用360模式，原本團結溫馨、互助協作的氛圍變得互相猜忌、打擊報復；有的采用目標管理模式，卻有目標管理之名卻無目標管理之實，缺乏監控、指導的能力，沒有下級的參與、沒有員工培訓、員工自我管理水平無法得到提升，上級部門做起了甩手掌柜，被考核部門和崗位人員只為抓到老鼠不管白貓黑貓，為達目的不擇手段，組織忽視對員工的思想品行的引導，造成團隊價值觀被撕裂、團隊精神分崩離析，曾有文章指出，索尼衰敗的原因是因為推行了績效管理，并因此提出了“績效管理無用論”，事實上索尼衰敗的真正原因是推行績效管理“結果主義”，即唯結果論，只重視“GDP”，以嚴重破壞“環境”為代價，破壞的當然不是什么自然環境，而是“管理環境”，甚至使得原來“優美”的管理環境變得十分“惡劣”；有的企業本來管理基礎就薄弱、管理水平較低，卻想一口吃成胖子，一開始就全面鋪開，設計數量龐大、細致入微的考核指標，眉毛胡子一把抓，什么都裝進考核的袋子里，想借績效解決一切問題，內容沒有重點，指標沒有導向，甚至連員工們的一舉一動都被列入考核之中，被考核者忙于填表、疲于應付、怨聲載道、HR被群起而攻，成為替罪羊，績效管理系統成了半拉子工程和爛尾樓，最后不了了之；有的企業制度越來越多、標準越來越嚴、考核越來越細，然而創新卻越來越少，跨部門協作越來越難，員工或跳獨角戲或帶著鐐銬跳舞，考核成為緾在頭上的緊箍咒。

    為什么會出現這種事與愿違的現象？答案是，企業沒有選擇一種適合自身特征的績效管理模式。

那么HR們如何選擇一種適合企業自身的績效管理模式呢？適合集團公司的績效模式是怎么樣的呢？適合分子公司、事業部的績效管理模式又是怎么樣的呢？技研部門、業務部門、職能部門的績效管理模式有什么不同嗎？組織、團隊、個人的績效管理模式又有什么不同？如何將它們的績效銜接起來或捆綁起來？小微企業、中小企業、大中型企業、管理基礎薄弱的企業、管理非常完善的企業、服務型企業、制造型企業在選擇績效管理模式時有何差別，要考慮哪些因素。（作者郭龍九，高級人力資源管理師，人力資源經濟師，管理咨詢師，東莞市人力資源管理師協會顧問。本文摘自郭老師績效管理書稿《績效管理三部曲-企業績效管理系統規范設計與落地3619技術》，未完待續）