現今的鞋服行業，無論是品牌公司還是區域公司開設的直營系統，普遍贏利能力差，甚至常聽到一些老板感嘆，劉老師，為什么加盟能賺錢，直營反而賺不了錢呢，照理說，總公司或總代理的貨品資源、人力資源以及其它資源投入都應該比加盟商更為充裕，沒道理業績反而更差，但是，事實就是事實！

心贏銷認為，無論是對于品牌公司或區域公司的直營系統，或是對多店經營的加盟商而言，其盈利能力，必須建立在【3+1能力】基礎上，即，單店運營的一套標準，后臺遠程監控的稽核系統，一支能打硬仗的零售特種部隊【注：不同于現今流行的零售督導】，以及一個協同作戰平臺，這其中的核心，在于“人、店、貨、客、財”五者間的交叉使用與支援。

《向“人效”要“績效”：在門店推行“日周月”動態管理制度》一文中，我們對單店一線員工的管理、使用與提升方向提出了一系列方法與工具，但對于直營系統，以及多店經營的加盟商而言，如何對多店間的一線員工進行管理、使用與提升，則由于各店間由于門店業態、選址、客層之間的差異，銷售額并無可比性，需要解決的難點重點更為復雜，比如：

w  各店之間的【銷售額】并不相同，有些門店，即使阿狗阿貓，都能賣得好，而有些門店，即使員工更為優秀，銷售額也無法與前者相比，因此，單純以【銷售額】作為衡量指標，并不能真實反映多店一線員工真實的銷售能力水平；

w  各店之間的【交易筆數】并不相同，一個最簡單的例子，就是處于商圈鬧市區的門店與社區集中區的門店，兩者由于顧客客流量與顧客構成不同，交易筆數自然產生差異；

w  各店之間的【客單價】也并不相同，有些門店，由于多消費能力強的客人，而有些門店則主做消費能力弱的客人，或者，經營年限長客群關系好的門店客單價也自然比經營年限短的門店來得高一些；

w  各店之間的【物單價】的差異，由于賣的是同一品牌，或者多店店采用的是同一銷售模式，雖然沒有客單價差距大，但也并非沒有差異，比如門店裝修形象好或處于辦公集中區的門店，其物單價總是比工廠集中區的門店來得更高；

如果只是簡單的以【銷售額】作為薪資提成獎懲的標準，則必會導致好店的人不愿支援差店，老店的人不愿支援新店，而差店與新店的員工，工作積極性與流動性又往往大大高于好店與老店。

如果你認識到了【銷售額】在多店間的不可比性，采用是以【目標達成率】作為薪資提成獎懲的標準，雖然較前進了一步，但仍然由于每月銷售目標制定本身就無法準確化，難免帶有“自然增長率”、“年度期望銷售目標”、以及“現金收益與銷售凈利”的壓力，失之偏頗，而且，銷售基數低的門店，其員工的目標達成率的離散程度，自然比銷售基數高的門店要低得多，因此，其結果也往往并不準確。

也因此，對于直營系統以及多店經營的加盟商而言，以什么樣的標準對所有一線員工進行銷售技巧與工作態度進行評估、分類、定級，并最終采取多店間“人力交叉支援”，從而把合適的人放在合適的門店，排班時讓合適的人相互搭班，使總體“多店人效”達成最高，是事關業績提升的迫切需要解決的關鍵問題。

對于多店員工的定位與評估，在實戰中，心贏銷將【單店員工定位技術模型】中的兩大指標進行了修正，使得其準確度與實用性大幅上升，并據此在多店間推行“人力交叉支援”系統，對直營系統與多店銷售業績的提升，起到了極大的幫助，如下圖：

其中，縱坐標的【客單價修正值】，以多店所有一線導購的【組合銷售比】作為重要參數，橫坐標的【交易筆數修正值】，以多店所有一線導購的【單店交易筆數比】作為重要參數。

具體的分類標準與實戰應用，詳見【《向“人效”要“績效”：在多店間推行“人力交叉支援”系統（下）》】。