《第五項修煉》

張立言  老師

◆ 課程定位:

組織如同一部運轉的機器，如何能夠使機器中的各個組成部分步調一致，行動有序，最終達成企業預期的績效是各級管理者都關注的終極目標。

美國學者彼得.圣吉的《第五項修煉》就是建立學習型組織，使得組織中的各個單元能夠真正同呼吸、共命運，最終使企業走向成功彼岸的一部經典力作。

這個課題為什么叫做“第五項修煉”？那是因為第五項修煉，也就是“系統思考”，是組織取得成功的根本保障，它意味著組織內人們能夠“心往一處想，勁往一處使”，在組織內部可以做到“知無不言，言無不盡”，保證組織所做出的任何決策都是科學的、客觀的、考慮了整體最大化利益的。系統思考也是其他四項修煉的最終目標。

本課程是張立言老師通過總結自身十余年的管理經驗，結合作為五年的企業管理顧問，對上百家國企、民營企業和跨國公司的深入了解和對企業大量中、高層管理者所普遍存在問題的認真剖析而形成的。

本課程的主要目的是使組織的各級管理者不僅能夠完成自我的修煉，而且還能夠幫助下屬進行有效地提高，最終打造一個開放、包容、具有高效戰斗力的組織。

本課程從系統思考與組織、有效超越自我、改變心智模式、建立共同愿景、，團隊學習等五個單元入手，使學員能夠掌握相關的技能，使其成為一名優秀的團隊管理者。

◆ 課程收獲：

培訓目標1：使學員認識到系統思考（第五項修煉）對企業的重要意義

培訓目標2：使學員樹立正確的自我意識，敢于超越自我，站在更高平臺上思考；

培訓目標3：使學員認識改變自我觀念的重要性，以及掌握自我對話的技巧；

培訓目標4：使學員認識到“雙贏思維”是建立共同愿景和與他人溝通的前提條件

培訓目標5：使學員掌握團隊學習的進階規律，把握關鍵步驟的技巧和操作方法

◆ 課程優勢：

√深入淺出，講師通過現身說法，將管理理論與鮮活案例有機結合起來；

√突出實用，課程中有大量可操作的管理“套路”，學員可以實現“就地轉化”

√角色轉換，學員是課堂中真正的“主角”，老師的目標是讓學員的腦子“轉起來”

學員對象：企業中、高階主管。

課程時間：1天（6小時）

培訓形式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論等

課程綱要：

第一單元：  系統思考與組織

1.    

什么是組織的系統思考

2.    

組織的“智障“的表現形式

3.    

顧客需要組織發出“一個聲音“

4.    

影響組織科學決策的因素分析

5.    

系統思考需要“系列修煉“

6.    

系統思考的幾種境界

7.    

三“和”帶來的啟示

案例分享1：究竟是誰的問題

案例分析2：看圖說話

第二單元：有效超越自我

1.      自己的思考是正確的嗎？

2.      “遠見”來自于超越

3.      人們如何面對外界刺激

4.      如何有效發揮人類的天賦

5.      如何減少自身的“情緒負債”

6.    

如何正確對待自我對話

7.    

如何做出成功的“間接反應”

8.    

如何調整自我心態

9.    

如何有效超越“自我結論”

10.  

如何搭建“思考走廊”

11.  

如何有效面對結論

案例分享1：她為什么痛苦

案例分享2：零負債

案例分享3：不一樣的結果

第三單元：改變心智模式

1.    

每個人心智模式不同反應不同

2.    

什么樣的心智模式會排斥他人

3.    

中國人的溝通模式

4.    

管理者心智模式的進階過程

5.    

垂直溝通模式與水平溝通模式

6.    

心智模式代表著EQ的等級

7.    

如何打開他人的“心門”

8.      如何根據他人不同情況傳遞不同信息

9.      了解他人才能影響他人

10.   有效影響他人的SPIN法則

案例分享1：見機行事

案例分享2：得到他人幫助

案例分享3：“情緒鐘擺”的啟示

第四單元：建立共同愿景

1.    

共同愿景就是“我中有你”

2.    

建立共同愿景的基礎是“雙贏思維”

3.    

個人愿景與他人愿景的關系

4.    

破壞“共同愿景”的因素分析

5.    

組織整體績效的層次分析

6.    

如何將組織連接成為有機的整體

7.    

如何利用三種“掛靠”

8.    

如何解決“上下不同欲”的問題

9.    

組織文化是組織成員的“共同愿景”

10.  

組織領導對文化的主宰作用

案例分享1：“拆臺”的領導

案例分享2：各種協同的關鍵環節

案例分享3：哪個部門做的最好

第五單元：團隊學習

1.    

團隊學習的目標是“深層次溝通”

2.    

“團隊學習”與“群體學習”的區別

3.    

“團隊學習”需要“凝聚力”

4.    

“團隊學習”的進階過程

5.    

“團隊學習”初期需要機制保障

6.    

團隊初期領導的“溝通模式”

7.    

團隊成熟期領導的作用

8.    

“團隊學習“中的沖突處理

9.    

“團隊學習”核心的變遷

案例分享1：鐵腕的團隊領導

案例分享2：“撞車”啟示錄

案例分享3：不同的團隊領導