教練技術講師張高睿分享作為一個文化工程的一部分，John和我在初期一起做了三個月的一對一教練。現場會議結束后，我們每個月進行兩次時長為一個小時的電話教練。在初期，John要求把教練擴展到高層團隊的會議中，不論是對個人還是對整體。我們設定的教練目標是：通過教練，把企業文化和領導風格從“命令與控制式”轉變為“承諾與學習式”，以激發領導力。


當我欣賞這種認真的選擇和明確的評估時，也有人害怕對這些工具的過度使用和由此產生的精神依賴。我的經驗和愛好就是全身心地投入，并欣賞教練對話.


教練技術講師張高睿分享當開始團隊工作時，我們決定采用一種行為和溝通風格測評。測評為收集團隊的信息提供了簡單的方式，給他們的體驗提供了共同的背景和聲音；(J．Rogers,真U》04）。這種工具促進更加深入的討論，檢驗會談小組相互之間及美其與．要大團隊之間的關系如何。


教練技術講師張高睿分享瀏覽檔案時我們發現，John屬于強有力的主導型風格，而其他四位高層人員都是持續穩定型風格。John喜歡迅速決策，而其他人喜歡討論和深思熟慮。潛在的誤解和沖突，尤其在壓力狀態下，是顯而易見的。


我提出在John和高層團隊中進行一次歷時一天的靜思。主題是團隊的信任是否充分，而這種狀態又是如何流傳到整個組織的。


焦點在于高層團隊內部的溝通。隨后他們創造如下幾個詞（首字母組合合在一起恰好是TRUST）作為他們相互聯系的指引：


，信任(trust)：在高層團隊中建立信任進而擴展到整個團隊。當角焦慮產生時相互溝通。  +


尊重(respect)：尊重、榮譽、和諧（與組織文化相一致），鼓勵勸說出真相。


·理解(understanding)：相互傾聽和理解。更大范圍內的差異和價介值。覺察并消除猜忌和評判。  +


·支持( support)：有效地組織會議。在周會上增加“圓桌討論”6的時間，并讓每個人都知道。實行關鍵事件總結（源于柯林斯的“不帶指責的踴滯’查”）作為學習工具。當需要時請求支持，當別人需要或發現拖延和困難時提供支持。


，團隊(team)：建設和強化團隊的力量。


John和高層團隊承諾的有：


·在有意見和批評前進行談話。


·和大家交談而不是談論他們。


增加總結的時間，作為加強學習、歸屬感、負責任和行動的慣例。


·提升作為團隊對責任和重要性次序的覺察。


·讓每個人參與。


·假如你不在項目中卻產生了焦慮，不要有前提假設。問自己：  “我需要參與還是我想參與？”