戰(zhàn)略執(zhí)行緣何受阻？

戰(zhàn)略執(zhí)行研究所 副所長 王瑾秀

【案例背景】

這是我們一年前輔導(dǎo)的一家制造業(yè)企業(yè)。

曾經(jīng)在我們的帶領(lǐng)下，由董事長親自參與，全員投入，歷時3個月，成功導(dǎo)入了戰(zhàn)略執(zhí)行體系，企業(yè)從此有了戰(zhàn)略地圖來溝通和描述戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略主題來聚焦重點，有了行動方案來驅(qū)動關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成。結(jié)題會以上，董事長興奮地說：公司今后都要用這樣的管理體系來管理日常行為，讓戰(zhàn)略真正落地！

當(dāng)時的我們也是非常欣慰的，3個月的付出終于有了結(jié)果。

可是，事實證明，我們高興得太早了。

2013年6月下旬，我們帶著回訪調(diào)研的目的，再次來到該企業(yè)，本希望通過參加企業(yè)半年的運(yùn)營總結(jié)檢測會，進(jìn)一步幫助企業(yè)解決實施中存在的問題。可是到達(dá)企業(yè)的時候，接待我們的只有公司的一位副總和人力資源部的團(tuán)隊。了解后得知，董事長兼總經(jīng)理出差了，其他副總及部門負(fù)責(zé)人雖然人在廠里，但都認(rèn)為我們的到來與他們無關(guān)，所以并沒有得到通知參加半年度會議。

為了了解真實的情況，我們并沒有馬上要求管理團(tuán)隊全部參加。于是，就有了只有一個分管副總和人力資源部幾個人參加的會議。交流內(nèi)容不出意料地落在了對具體指標(biāo)的調(diào)整問詢和績效考核流程的取經(jīng)上。言談中表達(dá)了績效考核難度大、員工有不滿等問題，但問及是否按照之前所制定的行動方案執(zhí)行?是否過程中對偏離大的目標(biāo)值進(jìn)行動態(tài)調(diào)整？是否管理團(tuán)隊都參與了過程性管理與監(jiān)控？員工是否了解所考核的指標(biāo)是驅(qū)動部門部門、乃至公司戰(zhàn)略主題達(dá)成的時候，與會者比較茫然，答案似是而非。而問及戰(zhàn)略地圖，副總似乎已經(jīng)忘記了還有一張戰(zhàn)略地圖。尤其突出的一個現(xiàn)象是：與會者自始至終都在說“績效考核”，而非“戰(zhàn)略執(zhí)行推動體系”，似乎之前與現(xiàn)在，企業(yè)都是在為了建立一個績效考核體系，而我們也僅僅是為了每個員工的績效考核而來。

當(dāng)天下午，我們召開緊急會議，要求企業(yè)第二天召集管理團(tuán)隊召開半年度戰(zhàn)略監(jiān)測會議，企業(yè)也很重視，趕緊布置負(fù)責(zé)人撰寫半年度小結(jié)，并通知所有管理團(tuán)隊參加。

雖然，我們早就預(yù)料到，沒有過程管控的上半年，這樣臨時通知的的半年會議效果肯定難盡人意，但為了讓企業(yè)高管意識到問題的嚴(yán)重性，我們還是不動神色地參加了半年度會議。

效果果然不出所料：部門負(fù)責(zé)人基本上都只是口頭上流水賬式地匯報了上半年工作，對于我們關(guān)注的目標(biāo)達(dá)成度，也都是模糊地答案：“差不多了”、“基本上完成”等，缺乏數(shù)據(jù)的依據(jù)和支撐，問及未達(dá)成的原因，也多為外部市場和其他部門協(xié)同不夠?qū)е略圃啤６鴨柤敖鉀Q措施，大多數(shù)缺乏思考，鮮見有效措施。

【案例分析】

顯然，企業(yè)新瓶裝舊酒，又回到了傳統(tǒng)績效考核那種為考核而考核的老路上去了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立的初衷。總結(jié)分析主要原因如下：

1.            高層管理者對此缺乏戰(zhàn)略高度的執(zhí)行推動：高層管理者缺乏戰(zhàn)略管理的高度，忙于事務(wù)性的工作，沒有從戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理的角度，自上而下進(jìn)行分解和傳遞理念，也沒有在過程中進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)檢測與反饋；

2.             執(zhí)行成員參與度不夠高：管理團(tuán)隊并沒有真正意識到這套體系對于本部門工作的管理和促進(jìn)作用，而僅僅把它看做是額外的負(fù)擔(dān)，工作一忙，就擱置一邊；

3.             將戰(zhàn)略執(zhí)行視為一個績效考核而不是管理工具：對戰(zhàn)略執(zhí)行的應(yīng)用僅僅限于激勵作用，而沒有作為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度的監(jiān)控工具，沒有了過程的驅(qū)動和資源的持續(xù)支持，行動方案就成了一紙空文，績效結(jié)果就變成了一些表格和數(shù)據(jù)的簡單計算

4.            缺乏持續(xù)的理念培訓(xùn)和傳導(dǎo)：體系建成后，由于員工的認(rèn)知層次高低不一，職業(yè)素養(yǎng)良莠不齊，職業(yè)技能尚待提高，但相關(guān)的理念和技能的培訓(xùn)又沒有跟上，導(dǎo)致隨著時間的流逝，之前所導(dǎo)入的觀念漸漸淡漠，慣性思維逐漸助長，于是回到了原來的老路上。

從以下圖中我們不難看出戰(zhàn)略執(zhí)行體系和傳統(tǒng)績效考核之間的區(qū)別：

【案例啟示】

戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立和導(dǎo)入不是一場運(yùn)動，而是一個持續(xù)的系統(tǒng)工作，需要高管站在戰(zhàn)略的高度來管理戰(zhàn)略，驅(qū)動目標(biāo)的達(dá)成，而不是項目一結(jié)束，就認(rèn)為大功告成，不再重視；

戰(zhàn)略地圖是用來溝通和描述戰(zhàn)略的，需要每季度和半年度進(jìn)行傳導(dǎo)和檢測，讓戰(zhàn)略地圖成為戰(zhàn)略管理的儀表盤，而不是束之高閣，不再問津；

戰(zhàn)略主題是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要策略，所以需要各個部門承接并執(zhí)行，部門負(fù)責(zé)人要聚焦重點，不斷地思考“如何才能達(dá)成目標(biāo)呢？還有那些行動可以促進(jìn)達(dá)成？誰來執(zhí)行？如何反饋與監(jiān)控？”而不是忙于事務(wù)性工作，眉毛胡子一把抓；

要將企業(yè)會議管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，會議上應(yīng)該聚焦未達(dá)成的指標(biāo)和目標(biāo)值，高層要幫助基層管理者找出差距和解決措施，并督促改進(jìn)，而不是匯報工作流水賬；

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行對員工的能力要求和員工自身的能力現(xiàn)狀是一個永遠(yuǎn)存在的矛盾，所以，企業(yè)要將員工尤其是管理層的培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)知和實施，系統(tǒng)計劃，分步實施，而不是簡單地組織員工看培訓(xùn)錄像或隨意請個老師來講課，甚至根本就沒有培訓(xùn)；

……

企業(yè)所有的經(jīng)營行為都要圍繞著戰(zhàn)略來實施，所有的資源圍繞著驅(qū)動戰(zhàn)略來配置，所有的目標(biāo)圍繞著戰(zhàn)略來對標(biāo)，這是建立戰(zhàn)略中心型組織的核心所在！

最后，用卡普來教授的一段話來作為該案例的結(jié)束語吧：

1. 高層領(lǐng)導(dǎo)帶動的變革！
2. 以戰(zhàn)略為中心組織資源！
3. 讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的循環(huán)！
4. 將戰(zhàn)略變成可操作的行動！
5. 將戰(zhàn)略執(zhí)行變成人人都參與的日常工作！

【后記】：

很多人都會問我這樣的問題：戰(zhàn)略執(zhí)行體系究竟好不好？

我想說的是，肯定好！這是被無數(shù)的實踐證明了的，毋庸置疑。但是，任何好的工具和理念，都需要組織的文化營造氛圍，都需要人來操作和執(zhí)行。一樣的工具和體系，大多數(shù)的企業(yè)都成功了，但也有的企業(yè)卻失敗了，不是因為工具本身的問題，而多半是企業(yè)組織資本和人力資本出了問題。

因此企業(yè)文化和人才建設(shè)是一個永恒的主題，沒有價值觀統(tǒng)一的文化，沒有職業(yè)素養(yǎng)過硬的團(tuán)隊，一切工具都只能是紙上談兵。而決定這一切的，無疑應(yīng)該是企業(yè)的一把手的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略思維。

理念決定高度，高度決定行為，行為決定結(jié)果。

如果你是企業(yè)的帶頭人，你準(zhǔn)備好帶領(lǐng)團(tuán)隊成長了嗎？你準(zhǔn)備從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的高度來提升組織績效了嗎？