【案例導讀】

近期有一篇文章網絡上很火，在微信圈里也被一再轉發，標題也是觸目驚心：“績效考核毀了索尼”。文中內容大意是：索尼連續四年虧損，去年巨虧63億美元（這里的去年指的是2006年）。那么，是什么毀了索尼？是績效考核！績效考核使職工失去了工作熱情，急功近利，本位主義、短視行為；公司為績效考核統計業績花費了大量時間和精力，在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向；公司因為績效考核而失去了創新精神，致使產品滯后盈利能力下降；……

這篇8年前的老文章在朋友圈內一再被放大，有因此而對績效考核大加鞭撻的，有對公司執行績效考核抱觀望遲疑態度猶豫不決的，更有人引用小米雷軍的“去KPI”觀點加以輔助論證以全盤否定績效考核的……似乎，績效考核已死漸漸成為大家的共識。

然而，真的如此嗎？

首先我們來看看這一說法最初出自哪里——該觀點出自于前索尼常務董事天外侍郎的文章，他1964年進廠，2006年離開，是索尼的元老級高管。文章寫于2007年，距今已有近8年。文中表達了他對索尼未來的擔憂，對索尼文化未能傳承的擔憂，對員工精神狀態敬業精神不佳的擔憂，對新產品創新能力的擔憂，但文中并沒有直接說績效考核是拖垮索尼的全部原因。顯然，“標題黨”放大了績效考核對索尼產生的負影響；

 其次，即使是天外侍郎真的認為績效考核拖垮了索尼，其觀點也未必都是100%正確的，這里有他個人思想的局限，也有“身在此山中”的困頓，讀者若以其8年前的一家之言就全盤否定績效管理，顯然也是不客觀，不辯證的。

 再次，這才是核心，分析索尼業績下滑的主要原因：

? 所有企業普遍面臨的戰略定位轉型的壓力，這是任何一家成長的企業都會遇到的“成長的煩惱”；

? 企業初創時期的激情漸漸退去，成熟時期的索尼已經過了依靠創始人井深大與盛田昭夫等企業家個人魅力和領導力治理企業的時代，但新的管理團隊沒有傳承老的企業文化和索尼精神，亦未能建立起新的文化價值體系加以宣貫；

? 老兵遇到新問題：新一代員工在思想和訴求上發生變化，老的方法已經很難“點燃員工的心中之火”，新的方法、制度未有及時跟上，或只注重了剛性的制度而忽視了柔性的文化傳導和共同價值觀、使命感、愿景的塑造與傳承；

?  市場競爭加劇導致過于追求業績，而使得企業文化傳導趨弱；

? 績效考核制度本身設計不完善，過于看重結果性指標，業務部門單獨以業績計酬使得跨部門協同失效，致使整體績效管理效果下降；

?  新技術浪潮對索

尼產品及戰略的沖擊，互聯網智能終端對傳統營銷思維的沖擊，以及高層管理者決策的勇氣和前瞻性影響了索尼產品的升級和轉型；

?  ……

 一個企業面臨挑戰、遇到瓶頸在今天互聯網+的背景下已是常態，而將其放大聚焦歸因為唯一的原因就是“績效考核”，顯然是片面的。當然我們要要看到，任何好的績效管理工具都不是十全十美的，如何避免績效考核產生的負面效應呢？我覺得需要注意以下幾個方面：

 1.  不能將績效管理與績效考核混為一談，績效管理的本質是為了幫助企業戰略落地實施，目標分解、過程監控，從而促成企業戰略達標的手段，說到底是一個戰略管理工具，而非對某個員工進行監督、監控并作為員工考核的唯一工具。其前提是企業戰略必須是正確的，而不是將企業戰略的決策失誤、產品定位的滯后反過來歸咎于績效考核；

2.  績效指標當然要量化，但要與公司戰略性指標對接，而非從部門角度、個人角度出發的目標量化；結果性指標當然要監控，但同時要關注過程性指標的達成狀況；部門及個人發揮動方案達成度當然要看，但也不能忽視部門間協同指標的關注等

3.  績效管理永遠都只是手段，只有在共同企業價值觀的麾下，才會其最大的作用。將績效考核凌駕于企業文化之上，將績效考核作為管理的唯一工具，必會導致“管而無效”的結局。管理既要“管事”，更要“管人”，管事主要靠制度，而管人主要靠文化，離開了文化的制度必將成為僵硬的枷鎖束縛生產力。所以一個好的管理者是靠文化管理，“管心”而非“管薪”。

 小米的“去KPI”的觀點實在特定的企業和部門是適用的，如輕型互聯網企業（IT\電商\廣告傳媒等）、產品研發導向的創新型企業或部門。傳統制造業千萬不可因為一篇文章而亂了章法，而應在動態完善績效管理制度上下功夫，做一個“管而不死，放而不亂”的企業。