1+N企業系統運營模式

（一）、企業為什么需要系統運營模式

    企業的運行就像一個人的系統一樣，自身可以調節，同時需要均衡工作和各個子系統的一致性。

    據有關研究發現，我們人的心臟的功率只有1.6--1.8瓦。如此小的功率是如何支持人的整個系統運行的呢？研究結果顯示，人的心臟的工作不是擠壓式的，是采取共振式，心臟用非常巧的力量來支撐著整個人系統的運行。根據各個子系統的工作時間，發出振動頻率，需要工作的子系統就接收信號，同時開始工作。

 企業的運行系統與人的系統有非常多的相似之處，可是在當前的企業運行中，幾乎是98%的企業都是采取擠壓式來管理企業系統的，而采取共振式的企業就成為了2%，成為了標桿企業，成了掌握社會資源80%的企業。在給社會創造價值的同時，讓員工生活的更有生活質量和工作價值。

 筆者用了近8年的時間來研究并推廣實踐到底什么樣的咨詢輔導才能真正幫到企業，尤其是民營企業的咨詢輔導。直到2010年底，才找到，只有系統化運營才能真正幫到企業良性發展。

企業的各個系統就像一個人一樣，生病了，西醫總是在一個點上來治療，而傳統的中醫則是通過對人自身系統的調節來解決一個點上的問題。調整之后，人會變的更加健康。在古鎮、小欖、橫欄有多少企業因為堅信有訂單就有一切，有訂單就會讓企業發展。結果企業銷售額上去了，企業卻跨下來了，甚至倒了。

 一般情況下，企業運營系統是指利用運營資源把投入轉換成產出的過程，它包括運營過程和運營資源兩部分。其中，運營過程是指圍繞著產品或者服務的一系列有組織的運營活動，是一個“投入-轉換-產出”的過程，即投入一定的資源，經過一系列、多種形式的變換，使其價值增值，最后以某種形式的產出提供給社會的過程。運營資源是指企業內部支持運營活動的資源條件，主要由人、財、物和技術等構成，是運營過程的支撐體系。

　　運營過程包括運營投入、轉換過程及運營產出三部分，其中運營投入，又稱為待轉換資源，主要有原材料、信息和顧客等，運營產出則是企業滿足顧客需要的產成品或者服務。一般來說，運營系統中發生的轉換過程包括：物理過程、位置變化過程、交易過程、存儲過程、生理過程和信息過程。

投入和產出的不同就是轉換的結果，轉換的本質要求是增加價值，即通過運營過程對運營的投入進行轉換的過程必須為企業增加價值。在日常經營過程中，每一個企業都包括了人力資源、行政后勤、財務管理、研發、采購、生產、銷售和售后服務等企業應該具有的所有部門，但是在這眾多的部門中屬于運營系統核心流程的是哪些呢？根據運營過程分析，企業中的采購、生產、銷售和售后服務與“投入-轉換-產出”過程一一對應，即投入系統主要是采購流程，轉換系統主要是生產流程，產出系統主要是銷售流程和售后服務流程。

而1+N企業系統運營模式則突破了傳統的概念，提出企業的系統運營關鍵在于“1”，通過企業內部的精神與物質資源的系統互動，降低企業內部溝通成本、提升企業內部運營效率。在此基礎上來改善流程及關鍵控制點的“N”，實現企業的高效能運行。

（二）1+N企業系統運營模式

     何為“1”。《說文》：一,惟初太始道立于一,造分天地,化成萬物。《淮南子·詮言》：一也者,萬物之本也。《老子》：抱一而天下試。

     在1+N企業系統運營中的“1”是什么呢？有哪些關鍵組成要素呢？

     “1”中的第一個“1”就是一個企業家。這是基礎的關鍵要素，這個部分主要是解決企業老板必須完成由生意人到企業家的轉變問題。

企業領軍人物不但要具備企業領導人的素質和能力，更要站在行業的前端部署戰略；不但希望社會對自己有良好的評價，更希望他們經營的企業能承擔社會甚至是民族的使命；他們善變，更加注重引導組織共同創造財富和價值。

圖4：行業領袖      來源：陳春花教授課件

     同時，作為企業的領軍人物必須抓好兩件大事：

     1、統一思想。統一而清晰的企業愿景與規劃，讓公司里的每位員工都知道公司要去向何方；明確的目標，同時能真正的將目標分解成個人目標。

2、教練下屬成長。馬克·吐溫說“沒有什么是訓練所做不到的，也沒有什么是訓練所不能達成的，訓練能化野性為馴良，使粗野變柔和，把凡人提升為天使。”

所有卓越的企業雖然發展的歷程不一樣，所處的內外環境不一樣，但經研究發現，這些組織只所以持續贏利、基業長青，因為這些企業都具備了以下的幾點核心基因：

1、這些組織都具備了宗教般的企業精神和核心理念，他們崇尚精英主義，擁有膽大包天的目標，體現出強烈的事業理想和追求。

2、這些組織的領導都如導師般教育和引導員工，靠的是領導能力而非行政權力。

3、這些組織都以教育為主要管理手段，激發成員心靈，啟迪成員智慧，提升成員的技能，促使組織成員達成成果。

4、都有強大的教育培訓系統，以確保組織的持續學習和創新能力。

 同時，企業領軍人物工作精力爭取實現三三三制。

1、三分之一的精力用來處理日常的事務，做到日常事務流程化，例外也要有流程。

2、三分之一的精力用來處理重點工作。

3、三分之一的精力用來處理前瞻性的工作。在理論上不斷持續充電等。

與此同時，企業的領軍人物還必須堅持三個“要有”：

1、要有智囊團。高人指點，貴人相助。

2、要有系統思維的習慣。

3、要有工作機制。表揚精點子，重獎好方案。

     “1”中的第二個“1”就是一個核心團隊。這是支撐企業能否量性成長、能否持續發展的重點要素。企業的經營必須要依靠一個小團隊（核心團隊）來影響一個更大的團隊，而在現實中，幾乎96%以上的企業之所以被市場淹沒、之所以出現破產，根源都是因為核心團隊出了問題。

如果說15年前的管理是靠領導，現在就是領導+團隊。在這里，必須有兩個基本的判斷。

1、團隊是難度最高的管理主體。團隊由上下共同確認的特性決定了其雙主體的特點。

2、團隊是饒不過去的。在這個網絡時代，在這是網絡普遍對強者不信任的時代，在這個只有負面才能成為新聞的時代，一定要重視團隊及其成員。

     你的事業有多大，取決于你打造團隊的能力有多大！

     “1”中的第三個“1”就是統一的思想。這個要素是對第一個1和第二個1的有機融合而形成的第三個1，是關鍵要素中的核心。如果企業家與核心團隊在思想上不能統一，那么在行為上就不會一致。直接的現象是企業的運營行為就會千奇百怪，因此而缺少凝聚力和核心團結能力。直接的結果就是團隊的運營效能低下，人均產能沒有競爭力。企業就會出現種種的問題。

     “1”中的第四個“1”就是一個清晰而明確的企業愿景和年度經營目標。這是前面三個一整合后形成的落地的一個“1”。

     “1”主要解決了公司向哪走的問題，解決了公司的干部問題，也解決了公司存在的問題。可以用一句話來概括：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”既解決了政治路線問題，又解決了干部問題。（下圖）

圖5：1+N企業系統運營模式中的“1”

     羅伯特.S.卡普蘭博士和戴維.P.諾頓博士在其共同撰寫的《組織協同》一書中，多次提出鏈接組織衡量和管理與組織戰略所需要遵循的五項原則：

1、通過執行層的領導力推進變革。

2、將戰略轉化為可操作的語言。

3、使組織和戰略協調一致。

4、使戰略成為每一個員工的日常工作。

5、確保將戰略轉化為一個連續的流程。

按照上述原則，同時參照戰略地圖、平衡計分卡等工具，就可以設計1+N企業系統運營模式中的“N”的部分，也是一個組織的內部運營流程和關鍵點設計。

筆者曾為瑞倍公司和江門市輝翔燈飾有限公司進行了“N”的設計，一目了然，運營流程非常的清晰，部門職責也便于界定，同時，通過運營流程又解決了分工不分家的問題，提供如下：

圖6：瑞倍公司組織架構圖

圖7：江門市輝翔燈飾有限公司組織架構圖

1+N企業系統運營模式整體可以描述為：

圖8：1+N企業系統運營模式

1+N企業系統運營模式中的“1”是整個運營模式中的重點和難點，也是整個模式的核心。其中統一思想這個“1”是重中之重，是解決企業領軍人物與核心團隊是否達成企業經營共識的標志。只要在這個部分能夠運行順利，“1”的部分就能夠形成企業的競爭優勢，也是其他企業不能學習的地方。

1+N企業系統運營系統中的“N”，是根據企業的實際狀況、公司主運營流程而個性化設計的，主要是依據公司的組織架構而進行的流程分解。