營銷團隊作為企業運營過程中實現價值增值的一個關鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當的重視！ 營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業人員望而卻步的領域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關于營銷人員的薪酬設計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設計問題作以下淺析，與各位交流、探討。 我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經十五個年頭。從一線的業務人員、城市主任、辦事處經理、大區總監、公司部門經理、部門總監，一步步發展到公司的營銷副總；從培訓師、行政主管、人力資源部經理、培訓學院院長、人力資源總監、公司管理委員會主任、一步步發展到人力資源副總。這些年來的經歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！ 當公司確定好年度任務指標后，首先要考慮需要什么素質的人來實現這些任務指標？是通過內部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現：一是薪酬，二是激勵機制。 在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設計來做進一步的探討： A、薪酬模式一：低工資高激勵 這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區域市場和目標任務。這時，公司往往只承擔基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩定。 這種模式最大的特點是可以發現一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業忠誠度不高。 B、薪酬模式二：高工資低激勵 這是一些市場相對穩定，客戶也相對穩定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩定大于成長。 這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩定團隊。不足之處是容易在團隊中養成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創業期以及完成第一次創業的公司正在進行第二次變革是不適合的。 C、薪酬模式三：復合型 這是一些外資公司或者一些行業采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發揮。這種模式需要公司已經形成了一定的關鍵主流程運行系統。 這種模式的操作關鍵步驟為： 1、結合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區域確定每個人的月度薪資，年度結束時，結合當年的綜合表現以及銷售指標完成等因素，重新確定當年度的月度薪資。 簡單舉例，張虎先生2010年度的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受4000元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。 王月先生2010年度的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受2500元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。 這中薪資模式既可以充分調動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。 2、結合行業特點，將相關福利待遇等通過銷售任務完成比例點數來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風險。 在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標的成長和企業目標的實現,這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。