越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施了績(jī)效管理，雖然效果各不相同，但績(jī)效管理對(duì)中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化（調(diào)整頻率在半年以下）、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績(jī)效管理往往無(wú)法達(dá)到理想的效果。因?yàn)樨?zé)任與業(yè)績(jī)很難評(píng)價(jià)的時(shí)候，績(jī)效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國(guó)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理多數(shù)效果不理想的原因。

無(wú)論是運(yùn)用績(jī)效管理取得成功的企業(yè)，還是績(jī)效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績(jī)效管理總是感覺(jué)困難重重。那么，企業(yè)績(jī)效管理到底出了什么問(wèn)題，怎樣才能讓績(jī)效管理更好地為企業(yè)服務(wù)？

案例一  領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情

T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績(jī)效管理，希望尋找一套適合公司的績(jī)效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢(xún)公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)。

實(shí)際推行績(jī)效管理體系過(guò)程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績(jī)效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢(xún)公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法；另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門(mén)經(jīng)理工作忙，需要探討的問(wèn)題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。推進(jìn)過(guò)程中，那些不重視的公司，完全把績(jī)效管理當(dāng)做一項(xiàng)任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門(mén)，結(jié)果出來(lái)后，沒(méi)有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢(xún)公司，并以公司不適合績(jī)效管理為由拒絕推進(jìn)。

最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績(jī)效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門(mén)的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問(wèn)題，這種不重視，造成了最終的失敗。

實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績(jī)效管理目標(biāo)，讓人力資源部門(mén)去做，甚至有些公司直接找咨詢(xún)公司去做。人力資源部門(mén)和咨詢(xún)公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪(fǎng)談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢(xún)公司的事，甚至認(rèn)為填表格評(píng)價(jià)下屬會(huì)影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績(jī)效管理；二是公司和部門(mén)管理人員對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒(méi)有精力開(kāi)展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績(jī)效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過(guò)計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失；三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫(xiě)會(huì)比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

如何解決這個(gè)問(wèn)題？首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識(shí)提升了，才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力，對(duì)于拒不執(zhí)行的人員和部門(mén)要嚴(yán)肅處理，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。

案例二 只關(guān)注考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)

M公司是一家典型的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過(guò)整合資源和專(zhuān)利買(mǎi)斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過(guò)三年左右的運(yùn)作，M公司成為集團(tuán)最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問(wèn)題，穩(wěn)定發(fā)展是集團(tuán)公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍都十分穩(wěn)定，變革成了企業(yè)最頭痛的話(huà)題。在集團(tuán)公司的要求下，M公司做了績(jī)效管理咨詢(xún)，但從總經(jīng)理到部門(mén)管理人員骨子里都是重考核，輕輔導(dǎo)、輕計(jì)劃。

在咨詢(xún)公司的努力引導(dǎo)下，M公司制定了自己的績(jī)效管理體系，這套體系對(duì)M公司的管理人員來(lái)說(shuō)就是一套咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)好的工具，計(jì)劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來(lái)沒(méi)有績(jī)效輔導(dǎo)的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果，結(jié)果達(dá)不成各部門(mén)就互相推卸責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法判定問(wèn)題，就改變了績(jī)效管理流程，改用每月全員360度測(cè)評(píng)，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達(dá)成了，領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定，而是用大家評(píng)價(jià)的結(jié)果。但真正的問(wèn)題并沒(méi)有解決，工作該怎么做，責(zé)任如何劃定等問(wèn)題被360度測(cè)評(píng)全面掩蓋了。

績(jī)效管理和績(jī)效考核有什么區(qū)別？這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的管理人員認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，工作重心是考核，無(wú)視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠(chéng)然，考核在績(jī)效管理中具有重要作用，但光重視考核是無(wú)法做好績(jī)效管理的。原因如下：首先，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的依據(jù)，是部門(mén)和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃與績(jī)效計(jì)劃是息息相關(guān)的，由于考核的導(dǎo)向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就要在績(jī)效計(jì)劃中把工作目標(biāo)一一落實(shí)到每個(gè)崗位上，落實(shí)到每個(gè)人的工作計(jì)劃中。有了目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)員工的考核才能做到合理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，可以說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評(píng)價(jià)細(xì)則等因素直接相關(guān)，從這個(gè)角度看，績(jī)效計(jì)劃要根據(jù)組織和部門(mén)的工作目標(biāo)設(shè)定，但又要管理人員隨時(shí)關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整。特別是一些績(jī)效管理基礎(chǔ)較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢(xún)公司的方案一勞永逸地實(shí)施績(jī)效管理體系，這反映了對(duì)績(jī)效計(jì)劃的不重視，同時(shí)也注定了這些企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。

其次，績(jī)效輔導(dǎo)與溝通是管理人員的重要職責(zé)也是幫助員工成長(zhǎng)的重要手段。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是管理者和員工的互動(dòng)，績(jī)效輔導(dǎo)的作用正是管理人員幫助員工理解績(jī)效計(jì)劃并在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵(lì)、糾正的一個(gè)過(guò)程。無(wú)論是員工需要管理人員幫助與指導(dǎo)，還是管理人員對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿(mǎn)，再或者是由于各種因素造成的績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整，都需要績(jī)效輔導(dǎo)才能完成。因而，績(jī)效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個(gè)重要過(guò)程，也是員工能力成長(zhǎng)的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)安排了工作就不管了，然后向員工要結(jié)果。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定結(jié)果如何達(dá)成，或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒(méi)有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時(shí)，對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)，結(jié)果都只能很悲劇。

案例三 過(guò)于追求量化指標(biāo)，缺乏過(guò)程考核

S公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是汽車(chē)銷(xiāo)售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機(jī)廠(chǎng)相匹配的管理模式。但作為投資方，主機(jī)廠(chǎng)的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過(guò)咨詢(xún)公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式。

方案研究過(guò)程中，客戶(hù)總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，這對(duì)于公司級(jí)管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒(méi)問(wèn)題，但目標(biāo)向下分解，在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候，各級(jí)管理人員充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，紛紛本著無(wú)法量化的指標(biāo)不考核的精神，把各層級(jí)的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上?？瓷先?，考核內(nèi)容精簡(jiǎn)了，上下一致了，但實(shí)際上，各層級(jí)該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒(méi)在考核內(nèi)容中體現(xiàn)，結(jié)果自然是績(jī)效考核無(wú)法解決現(xiàn)有問(wèn)題。

定量考核在績(jī)效考核中有非常重要的作用，要保證績(jī)效考核的公平合理就一定要有量化的指標(biāo)。對(duì)此，很多企業(yè)的管理人員深有感觸，甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候全部量化指標(biāo)，無(wú)法量化的工作就不考核。由于內(nèi)部管理職能不健全、管理人員能力不達(dá)標(biāo)、過(guò)程和能力考核無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部有效實(shí)施，企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式。但這種方式缺陷非常明顯：首先，不是所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計(jì)算，而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo)，也是管理人員的控制點(diǎn)；其次，績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評(píng)價(jià)的，單純靠數(shù)字評(píng)價(jià)并不準(zhǔn)確；最后，定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)則及準(zhǔn)確的目標(biāo)值，如果不能做到這些，只要求工作數(shù)量就會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。

應(yīng)該說(shuō)，沒(méi)有任何人比直線(xiàn)經(jīng)理更清楚下級(jí)的工作表現(xiàn)了。一切靠數(shù)字說(shuō)話(huà)其實(shí)是一種變相的偷懶行為，這種方式減輕了管理者的責(zé)任。比如，勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門(mén)會(huì)有員工滿(mǎn)意度指標(biāo)，但這種指標(biāo)往往只能流于形式。一來(lái)這種滿(mǎn)意度向來(lái)不高，上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難說(shuō)明問(wèn)題；二來(lái)作為被考核部門(mén)也會(huì)千方百計(jì)想辦法讓滿(mǎn)意度指標(biāo)上去，這就失去了考核的意義。如果換成“問(wèn)題整改情況”就會(huì)好很多。雖然不是定量指標(biāo)，但對(duì)員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門(mén)的工作情況，比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法提升，但對(duì)員工提出的衛(wèi)生問(wèn)題及時(shí)整改，諸如此類(lèi)的指標(biāo)很多。再如培訓(xùn)完成率，如果與收入掛鉤，相信各個(gè)部門(mén)都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)達(dá)成，但如果考慮到公司實(shí)際情況，如培訓(xùn)內(nèi)容、人員能力以及會(huì)不會(huì)影響工作等因素，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)變得很雞肋。

案例四 忽視績(jī)效考核的導(dǎo)向作用

L公司是一家綜合性會(huì)所，經(jīng)營(yíng)餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項(xiàng)目。雖然是所在城市最著名的休閑會(huì)所，但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風(fēng)順，由于前期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，普通大眾無(wú)法承受，所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力很大。職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績(jī)要求，對(duì)公司內(nèi)部設(shè)定了以提高銷(xiāo)售收入為目的的推銷(xiāo)式激勵(lì)政策。結(jié)果導(dǎo)致，L公司的銷(xiāo)售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，但推銷(xiāo)政策逐漸導(dǎo)致過(guò)渡推銷(xiāo)，下錯(cuò)單、下黑單的情況時(shí)有發(fā)生，公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績(jī)效考核強(qiáng)大的導(dǎo)向作用，考核什么，員工就關(guān)注什么。

公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)公司，和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，探討公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和發(fā)展方向，確定了以提升服務(wù)質(zhì)量代替推銷(xiāo)式激勵(lì)的管理模式。但習(xí)慣了推銷(xiāo)拿提成的員工不愿意改變，習(xí)慣了只抓銷(xiāo)售就OK的管理層不愿意去一點(diǎn)一滴地提高服務(wù)水平。結(jié)果，L公司為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，服務(wù)質(zhì)量只能逐漸提高，激勵(lì)方式還是保留了較大比例的提成，而與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒(méi)有得到重視，績(jī)效導(dǎo)向沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的L公司，其績(jī)效管理最終也只能是失敗。

我們經(jīng)常說(shuō)薪酬績(jī)效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應(yīng)該受到激勵(lì)和表?yè)P(yáng)，這就不僅僅是單純看數(shù)字說(shuō)話(huà)的問(wèn)題。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你無(wú)法判斷哪些人更優(yōu)秀，比如說(shuō)兩個(gè)產(chǎn)品部門(mén)的經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)成熟區(qū)域，一個(gè)負(fù)責(zé)新進(jìn)市場(chǎng)，這時(shí)業(yè)績(jī)結(jié)果就很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)這兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn)。同一個(gè)區(qū)域的兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)做成熟業(yè)務(wù)，一個(gè)是新成立的部門(mén)，用銷(xiāo)售收入評(píng)價(jià)其工作顯然不合適。這就要說(shuō)到績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，一定時(shí)間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵(lì)，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí)，開(kāi)拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)；公司需要沖業(yè)績(jī)的時(shí)候，能創(chuàng)造銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的行為就應(yīng)該得到表彰；公司需要推行新制度時(shí)，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇?？傊粳F(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問(wèn)題的工作就應(yīng)該受到激勵(lì)。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對(duì)公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù)。

總之，績(jī)效管理的提升，重在堅(jiān)持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績(jī)效管理成效與企業(yè)內(nèi)部管理水平有直接關(guān)系。所以，推行績(jī)效管理不能急功近利，不能因?yàn)榭?jī)效管理無(wú)法解決企業(yè)所有問(wèn)題就放棄實(shí)施?？?jī)效管理會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，會(huì)逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會(huì)激勵(lì)人們向企業(yè)期望的方向努力，會(huì)使企業(yè)的績(jī)效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進(jìn)地?？?jī)效管理沒(méi)有捷徑，扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作，不期望過(guò)高，不輕言放棄，堅(jiān)持就一定會(huì)迎來(lái)成功。