中國的管理研究與管理實踐是嚴重脫軌的。績效管理是一項牽動高層領導、人力資源經理、各直線領導、員工四方的系統工作，在管理學家看來，這應該是非常小兒科的知識，但在中國很多企業的老板眼中，人力資源部依然是考核制度制定與考核方案實施的唯一部門。

“我們公司的績效考核就是走過場”，某企業老板如是說。

“我們公司的考核表填得我眼冒金星、手腕抽筋”，某企業員工如是說。

“每年年底都要為設計考核題目而發愁”，某企業人力資源經理如是說。

令人痛心的是，不計其數的企業在年底考核大戰中傷筋動骨；更令人痛心的是，越來越多的企業正以飛蛾撲火的熱情吹響“算分運動”的號角，盡管結局是怨聲載道，但暑去寒來，企業依然樂此不疲。

為什么非要把員工考糊不可？

績效，象征著企業的生命力，為了自身的健康發展而付出人力物力和財力都是值得的。在關乎生死的問題上，多數人都容易頭昏腦脹，但無數的失敗案例告誡我們，單靠一腔熱血是不可能經營好企業的。

根治績效管理的種種疑難雜癥，首先必須要弄清楚為什么考核這個問題，否則，不管我們采用多么先進、多么時尚的考核工具，所做的只能是為考核而考核，雷聲大、雨點小。糟糕的還會打亂原來正常的經營秩序，在員工之間制造不必要的隔閡和猜忌。就像當年我們為360度考核而瘋狂的時候，可能很多企業還依稀記得曾經留下的難以撫平的傷疤。

KPI、360度、平衡積分卡等，這些都是為我們的績效管理目標所服務的。能夠列舉時尚考核工具的大有人在，但能夠洞悉績效管理終極目標而又自始至終堅持正確方向的人力資源管理者卻并不多。究其原因，其一，中國很多企業人力資源管理者的專業水平需要進一步提升，其大腦依然被人事管理甚至是行政管理的思想所牢牢占領；其二，人力資源部的地位太低，根本沒有機會接觸公司戰略和業務模式層面的高端知識，如此，如何知道公司的發展主題和發展方向？在這種情況下，除了鉆研點整人的本事之外，人力資源經理還能做些什么？至少一大摞考核試卷和一連串煩瑣的評分過程還能證明人力資源部沒功勞也有苦勞的事實。因為人力資源部不像業務部門那樣可以用財務指標說話，拿人錢財替人消災，不做出點看得見的功績來，總是于心不安的。

概而言之，不是人力資源經理非要把員工考糊不可，而是人力資源經理尷尬的處境迫使他不得不這么做。

人力資源部應該為績效管理低效負責嗎？

在很多老板和員工看來，人力資源部是企業績效管理蛻化變質的罪魁禍首，曾有多少人打著“不公平、不公正”的旗號炮轟人力資源部。當問及績效管理緣何走樣時，形形色色的答案可歸結為四個方面：其一，宣傳不到位，導致直線經理和員工對績效考核產生抵觸心理；其二，績效目標不明確，導致“好好先生”走俏；其三，缺乏績效過程記錄，導致評分隨著感覺走；其四，缺乏績效溝通，導致考核主體與考核對象之間相互猜忌。

針對績效管理中的各種疑難雜癥，各路專家爭相出謀劃策，其建議大致可歸結為以下幾點：其一，引入時尚的績效管理工具，提升人力資源經理的專業水平；其二，強化過程記錄和控制，提供充足的評估數據；其三，制定詳盡的評分表，確保有法可依；其四，加大懲治力度，給績效表現不佳者以顏色看看。

可喜的是，隨著績效控制鐵手腕的進一步收緊，我們的員工的確老實了許多，老板和人力資源經理都開心了；可悲的是，隨著員工大腦神經的進一步收緊，其創造力大大萎縮，公司業績一蹶不振。有時候，老板希望再回到從前，但已遭摧殘的腦細胞再也難以迸發曾經的戰斗力。無奈之下，老板只能拿人力資源部開刀，辭掉30萬甚至50萬年薪聘請的人力資源經理。

殘酷的事實教育我們，績效變革遠沒有我們想象的那么美好，相反卻給我們留下了一連串難以抹去的創傷。究其原因，我們太小看中國企業所患的績效管理病癥了，以至于我們用了形式主義的藥方來治療形式主義的病癥，當然難以擺脫形式主義的后遺癥。

用公平、公正、公開這樣的字眼來評價績效管理的科學性是不妥當的，這些只是傳統人事考核的老套路，幻想通過所謂的手段公平、打分公正、過程公開的藥方來救治績效管理頑疾的作法也是滑稽可笑的。

上升到企業發展主題的層面來看，有兩大類企業最需要進行績效管理：第一類是，企業剛渡過財務危機，需要借助于績效管理來理順業務模式，以縮減內部交易成本，最大限度地提升企業的戰斗力；第二類是，企業已經找到了適合自己的業務模式，需要借助于績效管理將成型的管理職能予以專業化，以提升管理效率。可見，從提升企業績效的層面來看，績效管理與員工考評之間并沒有嚴格的對應關系。據此看來，向績效管理中注入三聚氰胺的并不是人力資源部，因為在很多企業中，人力資源部是被排斥在企業發展戰略圓桌研討會之外的。只不過，作為大眾眼中的績效考核歸口部門，人力資源部成了績效蛻變的眾矢之的。

撬動企業績效的杠桿在哪里？

從上面的分析不難得出結論，人力資源部根本不是企業績效管理的主推部門，只不過是一個配合部門而已，哪怕是在越位的情況下，人力資源部也不過是績效考核（績效管理的一個環節）的主體。所以，真正實現提升企業績效之終極目的，我們尚需在人力資源部之外尋找答案。

回歸企業發展主題這個話題，我們來研究這樣幾個問題：

其一，實施績效管理的基礎是什么？

需要澄清的是，并不是所有的企業都具有實施績效管理的成熟土壤，或者說，績效管理需要借助于有營養成份的土壤才能茁壯成長。我們平常所說的西洋管理工具水土不服的情況，就屬于企業管理基礎貧瘠的一種表現形式。

推行績效管理，必須具有兩個前提條件：（1）企業已經渡過財務危機階段，不再為生存而四處亂求醫；（2）企業具有了推進業務發展所必需的人才資源。

應當承認的是，績效管理不是萬能的，也就是說，企業只有具備了一定的績效基礎才有管理的需要，如果企業連基本的生存問題還沒有解決，只能是管得越緊，死得越快。這就是我們常聽到的“企業沒有績效考核時還湊合著運轉，一上績效考核體系就死翹翹了”。再者，人的潛能是引導和激發出來的，而不是通過“算分運動”而“算”出來的。

夯實績效管理的基礎，一方面，應該培育并不斷提升企業的盈利能力，這項工作顯然是需要企業一把手帶領全體業務人員共同努力才能完成的；另一方面，應該教導員工熟悉企業的業務模式和必備技能，當然這項工作也不是靠人力資源部的員工手冊和思想教育活動所能奏效的。

其二，企業績效管理的主題是什么？

談起績效管理的作用，恐怕三天三夜也說不完。但是，績效管理究竟是干什么的？相信能夠正確回答這個問題的人并不多。我們將社會上對績效管理的各式各樣的認識歸結為非專業觀點和專業觀點兩種。在大眾眼中，績效管理可謂是一場轟轟烈烈的評分運動；在專業人士來看，績效管理是一個基于績效規劃-績效實施-績效評估-績效反饋的PDCA循環。毋庸置疑，專業觀點比非專業觀點要系統得多、也深刻得多，但客觀地說，專業觀點也還沒有觸及績效管理的靈魂。

破解績效管理主題這個疑問，必須跳出人力資源管理的小圈，上升到企業發展的層面來尋找答案。科斯曾經說過，企業是為了節省交易成本而誕生的。那么，作為企業管理的工具——績效管理也一定是為了節省交易成本而存在。

企業發展的階段不同，績效管理的主題有所差別，但可歸結為兩類：（1）激勵型，以疏導業務模式為主線，重在激發員工的潛能；（2）管控型，以職能模塊的專業化為主線，重在規范員工的行為。

所以，我們搞的浩浩蕩蕩的績效考核運動是注定要失敗的，縱然借助它我們能夠發現企業管理中的若干問題，也能夠甄選出我們想找的“好”員工，但它卻大大抬高了企業的內部交易成本。

其三，績效滾動提升的動力是什么？

任何事物的成長都是需要動力的，企業績效也不例外。沿著激勵與管控兩類主題，我們來探尋提升企業績效的動力之源。

激勵，著眼于滿足激勵對象的需求。從前面的分析不難看出，適宜實施激勵型績效管理的企業一般來說管理基礎都非常薄弱，其業務模式也尚不明朗。在這種情況下，驅動企業績效的動力主要來自于：（1）廢棄僵化的部門管理制度，推行靈活的項目化管理模式，一切資源隨項目而轉；（2）建立基于項目運作的激勵機制，及時為員工補足能量；（3）建立基于個人成長的考評體系，使企業發展與員工成長趨于同步。

管控，著眼于規范管理對象的行為。相對于實施激勵型績效管理的企業來看，適宜實施管控型績效管理的企業一般來說已經有了比較成熟的管理模式。在這種情況下，驅動企業績效的動力主要來自于：（1）將成熟的管理職能予以模塊化、專業化，明確工作方向與業績標準；（2）強化業務流程與工作技能培訓，樹立正確的行為典范；（3）制訂一系列針對性的糾偏措施，避免員工行為脫離崗位軌道。

當然，激勵型績效管理與管控型績效管理不存在孰優孰劣之分，關鍵看自身企業所處的發展階段和面臨的發展主題，如同其它管理方法一樣，績效管理模式也沒有最好的，只有最適合的。