平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
一、企業實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4 、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
二、企業實施平衡計分卡的困難：
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
企業實施平衡計分卡的步驟
1.建立企業愿景與戰略。確立企業使命、愿景與戰略。成立實施團隊，解釋企業的使命、愿景與戰略，并在企業內部各層次宣傳、教育、溝通。
2.建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。
3.數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。
4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。
5.預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。
6.實施平衡計分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7.經常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業戰略。
利用平衡計分卡設計企業績效指標體系
設計績效管理系統（體系）可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計。其主要程序是：
1.建立企業的愿景與戰略。企業的愿景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成企業的愿景與戰略。
2.圍繞企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業層面的KPI.
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4 .設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。
上述的設計程序可以細化為如下具體的工作步驟。
（一）建立企業愿景與戰略
當然企業戰略體系的建立可以由（戰略管理）專業人員完成，但最后的確定與發布必須由最高決策者決定。為了建立愿景和戰略，企業必須運用戰略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）回答下面的問題：
1.企業的優勢在哪里？企業長久的競爭優勢是什么？
2.要成功實施商業戰略，哪些方面需改進？
3.什么是企業可能的機會？
4.企業應該聚焦哪些關鍵業務？
5.運用邁克？波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？
6.企業未來的戰略重點應該是什么？
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