明晰的戰略 

    一個公司沒有清晰的戰略就相當于公司的發展沒有方向，即使執行層面的員工都非常努力，但由于沒有方向感，這個向東，那個向西，公司的發展合力則為零，也就是說即便有一個良好的執行團隊，有了足夠的財力保障，可是戰略不清晰，其結果也許只是一個個點的成功，點與點之間不能形成共振。公司的戰略就像一個空棋盤，而執行層的每位員工就是其中的每一個棋子，只有每個棋子懂得自己應該怎么走是正確的，才能在工作中游刃有余。這就如同一位區域經理所說的那樣，我們非常希望知道下一步如何做，如果高層要求我們每天將桌子從A處移到B處，我們一定能夠完成，但前提是希望我們的每一次努力都能為實現公司總戰略目標做加法，不希望出現事倍功半的效果。

    良性的溝通 

    無論是公司的戰略，還是員工的量化目標及其保障措施，都應該讓每一位員工了解，知道我們自己應該向哪兒走，對于每位員工應該怎么走，不這樣走會受到何種的約束，只有當員工明白了這些，他們才會將自己的行為規范向公司的目標靠近，整個公司的行為規范也就實現了標準化，讓企業領導所想與員工所想得到有效的統一。在實際的工作中，往往是一些執行層已經在市場拼殺了幾年，對市場也有了一些觀點，一旦高層的決策與其的觀點相背離，可想而知執行的結果就絕對是一個大問號了。所以高層在決策時要充分聽取基層的意見，然后將意見集中整理后，再做決策，至于其與執行層之間的沖突，則要曉之以理，動之以情地進行深入溝通，最終讓高層的決策成為執行層思想的一部分。

    時間目標的責任制 

    對公司的每一項決策都應建立時間目標責任制，這其中目標必須是具體的（S），可衡量的（M），可達到的（A），目標與公司的整體目標具有關聯性（R），明確完成目標的時間和責任人（A），這也就是SMART流程。當我們將公司的整體目標分解成每個小目標，落實到員工，讓事事有人落實，事事講效率，員工各司其職，各行其政，最終分目標的有效完成也就保障了公司總目標的完成。當然這還應該有一套考核體系作為完成目標的保障。

    完善制度 

    公司的目標及員工的行為規范都應該有制度作為保障，既然目標都有量化指標，那么就應該有量化的考核辦法及獎懲措施，并且定期對執行效果進行評估，從而保障目標的良性發展。

    在企業的創業期，往往是總經理第一；但是當企業發展到一定的規模后，就應該是制度第一。系統化的制度是約束公司每一位員工的行為規范，員工通過制度可以明確自己的行為如何與總目標保持一致。在執行的過程中，執行力的不足也與制度的不完善息息相關。完善的制度與強有力的監督機制是保障執行力的前提條件。每個企業都有很多制度，但由于制度不成體系，員工很難有很深刻的認識，所以制度出臺后，不但要求員工認真領會，還要有專人對制度的執行進行監督，發現問題及時糾正，對于違反制度的員工要進行必要的懲罰措施。如在海爾的每一塊玻璃上，都貼有一張紙條，明確這塊玻璃應該由誰來清掃，監督人是誰。這樣一來，就可以使制度、執行、監督形成一個閉環體系。這樣還用企業的領導為每一個細節冥思苦想嗎？

    執行文化 

    在企業文化的分類中，有趨利型的企業文化和社交型的企業文化，同樣在執行文化中也可以分為趨利型（以實現個體的利益達到實現公司的整體利益）和社交型（以實現公司的規劃目標為動力的執行文化），當前的企業中，往往是企業的領導就是企業的執行力，當企業在創業階段時，企業的領導往往是與員工一起工作，這時候的企業領導力就是執行力，并且效果最為明顯，但是一旦企業做大做強，領導從繁雜的事務中解脫出來去考慮企業的戰略時，企業領導的影響力，就遠遠不能支撐企業的執行力，那么就必須建立起企業的執行力文化，或者以公司的共同目標為核心的社交型執行力文化，或者以員工利益為核心的趨利型執行力文化。

    團隊精神 

    在執行系統中的每一位員工的能力和品行是各不相同，一個團隊只有經過整合才能發揮更大的效率?，F代的市場競爭是人才的競爭，但更是由人才組成的一個團隊的成功。一個朝氣蓬勃的，具有專業知識的團隊如果沒有執行文化同樣是一盤散沙，因此我們只有將團隊中的每一個分子用執行力文化進行有效的整合，才能實現1+1大于2的結果。就像人們在營銷團隊建設中常說的雁隊的故事，雁隊中每一只大雁并不一定都非常強大，但是他們中有一種執行的原則在起作用，那就是每個大雁輪流作為領頭雁，領頭雁努力的飛翔，用自己的飛翔所產生的氣流協助其它大雁飛行，最終使整個雁群達到飛行目標。 

    給執行力加上幾道緊箍咒，決策的實現也就有了保障。但是決策往往具有不完整性，在實際的執行過程中，會遇到這樣或那樣的問題，但是作為執行者一定要有一種精神，也就是“亮劍”精神，就像電視劇《亮劍》中主人公李云龍所說的那樣：作為一名劍客，當遇到對手時，無論對手如何強大，我們都要亮劍，兩軍相遇勇者勝！