陷阱一：面試選拔欠缺系統化

    面試者對招聘崗位的工作職責、技能要求、身體及心理素質要求缺乏應有的了解，面談中所提的問題缺乏針對性和系統性，對應聘者的回答缺乏科學合理的評估判斷，選拔過程缺乏客觀全面的參考信息，主觀臆斷傾向較重。這種缺乏系統化和流程化的招聘行為，將直接導致招聘效率和招聘質量的低下。

    實踐證明，結構化面試能夠成功繞開此類陷阱，對于招聘合適的營銷人才非常有效。它圍繞招聘職位應具備的相關素質和能力要求，通過一系列有計劃的結構性提問，收集完整的行為事例，加以分析，從而做出正確的聘用決策。比如招聘KA主任，事前要根據崗位說明書羅列出相關的關鍵素質點：談判能力，團隊協作能力，領導能力，心理承受能力等共十項左右指標，在此基礎上設計出一系列結構化的提問，如“請舉一個事例，說明你是如何發揮談判才能的？”面談中充分貫徹“STAR原則”，即：應聘者所面對的情況（Situation），需要完成的任務（Task），應聘者所采取的行動（Action）和應聘者行動所帶來的結果（Result），以此來收集完整的行為事例。但有兩點需引起注意：一是避免向應聘者提出理論性和引導性的問題，二是辨別出假行為事例和不完全行為事例。前者如“我常常與家樂福談判節日促銷事宜，談判結果經常令公司十分滿意”，該應聘者的敘述流于主觀含糊，并且不切實際；后者如“在上次和好又多談判新品進場時，雙方都談得非常艱難，后來我們只支付了一半的入場費，產品就全部進場了”，該應聘者陳述中缺乏談判過程細節，有意或無意間隱藏了當時所應采取的具體談判行動。結構化面試以科學合理的面試流程，確保了面試和錄用過程的準確性和公平性。

    陷阱二：過分依賴面談

    此類問題主要表現在兩大方面：一是面談者重表現輕探尋，重表面輕本質，重陳述輕聆聽，不刨根問底，不深究根源，不質疑辨認；二是錄用決策的信息完全來自于面談時所獲取的資料、印象和評價，容易以貌取人、輕信應聘者，產生光環效應、個人偏見或者定型的看法。這些都會因為決策信息失真和主觀臆斷，產生認識和評判上的偏差，從而增大了錄用決策的風險。

    為了全方位多渠道獲取有關應聘者的準確信息，避免產生認識偏差和決策失誤，面試者可嘗試靈活使用以下多種方式進行招聘：素質測評、角色扮演、分組討論、營銷案例分析、背景調查等。

    陷阱三：過早做出判斷

    正所謂“試玉要燒三日滿，辨才須待七年期”，面試者僅僅根據應聘者簡歷上的某些片語只言，見面寒暄當頭的招呼握手，或者面談開始后的寥寥數語，就急于在心中對應聘者給出了評判，至于面談的后面部分，面試者幾乎都是在為了證明自己判斷的正確性而從應聘者的回答和表現中尋找支持性證據。這種先入為主、以偏概全、只見樹木不見森林的思維習慣恰恰就是產生偏見和失誤的源泉。

    對于面試過程的把握，面試者還需要循序漸進、不急不躁、細致耐心地遵從科學的招聘流程，仔細觀察應聘者所表現和流露出來的某些端倪，通過深入提問，反復求證，詳盡地探查個中原因和事實真相，使面試中收集到的信息力求充分和真實。

    陷阱四：招聘條件不切實際

    某公司招聘大區銷售經理職位，要求一方面必須具備前任的所有優點：行業內八年成功的營銷經歷和五年出色的營銷管理經驗，現代渠道和傳統渠道都運作嫻熟、得心應手，某區域內成熟的銷售網絡和絕佳的客情關系，杰出的團隊領導才能等等，另一方面還不能有前任的任何缺點，即要求愿意從基層干起，心態良好，甘于奉獻，具備業內大型企業一定年限的工作背景，具備高等學歷，最好是碩士文憑，甚至還有英語、形象、戶籍等等額外諸多要求，不一而足，盡善盡美。試想，一個國內銷售規模中等的快速消費品企業，僅僅招聘一個大區經理，用得著這么勞神費事地“眾里尋他千百度”嗎？反過來講，真具備這些復雜條件的應聘者，就算不計較個人收入方面的得失，入職之后你又留得住嗎？這似乎不是在尋找合適的營銷人才，而更像是千方百計地為一年一度評選“優秀營銷人”在辛苦張羅。

    這種漫天要價、不切實際的招聘活動，在我們周圍層出不窮。對于雙向選擇的兩個當事人來講，應聘者固然需要有自知之明，而招聘單位何嘗又不需要呢？除非你存心就想作作秀而已。因為這種招聘活動一般都會經歷反復廣告和多次面試等種種過程，極易出現“三高”現象：即招聘成本高，機會成本高，入職后離職率高。因此，招聘者應本著務實的原則，在擬定招聘條件、組織面談及錄用決策時，力爭貫徹“優秀不如勝任，勝任不如適崗”的指導思想，這樣即可大大減少由此帶來的損失。

    陷阱五：惺惺相惜

    面談者在興趣愛好、習慣性格、經歷遭遇等方面對與其本人存在一定相似之處的應聘者，自覺或不自覺地產生好感，并在錄用決策時有意或者無意地心存偏向。這類面談者對自我的感覺十分良好，并且順理成章地認為“像我這樣的人”一定是合格的或優秀的人才。

    惺惺相惜的后果不可忽視，長此以往，將會導致營銷隊伍內部成員性格趨同化，知識和技能結構單一化和團隊角色的明顯缺位，既不利于內部經驗共享和性格互補，也最終致使營銷團隊整體功能弱化和缺失。所以說嚴格遵守結構化面試規程，公開討論評分，最終達成合議評分，是避免此類現象發生的有效辦法。

    陷阱六：忽略情商

    面談者著重關心應聘者過往的營銷技能和管理經驗，重點關注做事的方法、過程和技巧，或者集中注意力于應聘者智力水平的高下，比如反應能力、邏輯思維能力、分析推理能力等。當然，這些要素對于成就一名優秀的營銷人員來講，十足重要，可它們只能是必要條件，而非充分條件。眾所周知，營銷工作既是一種科學，更是一門藝術，優秀的營銷人才需要智商與情商的高度結合，營銷職位越高，情商顯得愈加重要。那些頭腦聰穎卻經常情緒難控導致客情關系失調和團隊氛圍緊張的營銷人員，在我們身邊總是屢見不鮮。

    因此，面試者應綜合運用多種招聘方式，對應聘者的自我認知能力、自我激勵能力、情緒調控能力、社會交往能力和自信心等情商要素，進行全方位的觀察、測驗、調查和評估。

    陷阱七：暗謀政治企圖 

    面試者打著“舉賢不避親”的幌子，刻意安排其親戚、老同學、老部下等參加面試，面談和錄用過程存在明顯的偏袒傾向，錄用決定喪失公平性和原則性；或者，面試者為避免將來其職位受到威脅，出于職務安全性的考慮，故意排除那些合格的和優秀的應聘者，使之喪失面試的機會，從而最后錄用能力明顯比自己差得多的應聘者。這是面試者為達到在企業里個人的政治目的而人為設置的兩種陷阱。前者可為其在公司內部籠絡親信和培養同黨，為日后建立破壞性非正式組織和利益小團體鋪設了導火線，也為他們來日獨立門戶或者集體跳槽埋下了諸多隱患；后者則凸顯了面試者的不自信，是產生人浮于事、機構臃腫、官僚主義等大企業病的根源所在。

    為杜絕上述兩種現象發生，有幾種辦法可以采用：一是實施監督約束措施，由招聘崗位的上司、營銷部門主管、人力資源部門人員等組成招聘小組，對簡歷篩選、面談及選拔錄用過程實行全程參與、合議評分和集體決策；二是實行相關人員回避制度，最大限度降低徇私舞弊的可能性；三是開放投訴和申訴渠道，保證招聘過程的公開化和透明化。

    陷阱八：招聘過程組織失敗

    接待人員或面談人員語氣傲慢、態度無禮、散漫隨意，講話拖沓冗長，欠缺條理性與組織力，面談場所雜亂無序，面談時間安排不妥等等，都會使應聘者對招聘過程產生不良印象，甚至在一定程度上影響或傷害到多數應聘者敏感的自尊心，會因不被尊重而深感失望甚或惱怒，或者會嚴重損害招聘單位在眾多應聘者中良好的形象。

    所有應聘者的身份到頭來都會被分割為兩種群體：一種成為企業內部客戶，另一種成為企業外部客戶，他們都會在相應的企業生態系統和社會生態系統里面產生類似于“蝴蝶效應”的影響。因此，招聘既是一個選拔合格人才的過程，更是一個向公眾傳遞企業形象和建立行業口碑的過程。參與組織面試的人員應十分重視自己的舉止儀態，及時回復必要的郵件和電話，為應聘者保守個人秘密，恪守職場游戲規則，表現出良好的職業操守，樹立規范化和職業化形象，在力保招聘過程獲得全面成功的同時，也為企業和自己贏取良好的業界聲譽。