情景再現：

    張先生是A公司的人力資源部經理，在一次公開課上接觸到素質模型，他非常高興，認為終于找到了一個實現人崗匹配的有效方法。因此，他回到公司后立刻召集部門所有人員，討論如何開發公司的素質模型，并確定了開發公司素質模型的具體計劃。計劃規定：第一，開發素質模型的具體任務由張經理本人直接負責，承擔模型開發的兩名職員（一名招聘專員、一名培訓專員）直接向張經理匯報；第二，送兩名負責模型開發的職員參加素質模型的培訓，并提供購買相關資料的費用；第三，結合全年工作計劃，確定首先開發公司商業客戶經理崗位的素質模型；第四，將開發的素質模型直接應用到商業客戶經理的招聘，驗證素質模型的有效性，如果有效，就建立公司所有崗位的素質模型。

    負責開發素質模型兩名員工僅僅用了兩周的時間便開發出了商業客戶經理的素質模型，主要包括兩部分的內容：第一部分內容是客戶經理素質模型的要素及其釋義，認為商業客戶經理的素質模型包含“結果導向特質、協調溝通能力、主動自信特質、人脈經營能力、承受挫折能力、關注細節特質和信息收集能力”；第二部分內容是對每一項素質進行分級，每一項素質都分為非常出色、優秀、成長、基本合格、不合格五個級別，并對每一個級別進行了簡單的定義。張經理看到兩名員工的成果，感覺比較滿意，認為可以應用到下一步的招聘工作中。

    在對商業客戶經理的招聘工作中，A公司采用案例分析和面試兩種方法來考察商業客戶經理素質模型所包含的七項要素，考官根據應聘者的表現為應聘者的七項要素打分，面試評分表中規定9.5~10為非常出色級別，8.5~9.4分為優秀級別；7.5~8.4分為成長級別，6~7.4分為基本合格級別，6分以下為不合格級別，但沒有明確說明打分的具體標準與依據。最后，A公司按照這種方法，對得分在基本合格水平以上的候選者進行擇優錄取，錄用了16名客戶經理。

    經過半年的試用，張經理對素質模型失望了。因為這批客戶經理兩極分化非常嚴重，滿足崗位要求的客戶經理只有4個，其他客戶經理都不能很好的滿足崗位要求，表現出的主要問題包括：（1）缺乏基本的銷售技能，不能獨立承擔銷售任務；（2）不能與其他同事和諧共處；（3）缺乏財務、法律、產品和計算等方面的基本知識；（4）經常在同事中散布對公司的負面情緒和不滿；（5）解決突發事件的能力較差；（6）經常違反公司的規定；（7）不善于接受新的思想、方法；（8）不能很快適應新的環境等等。

    因此，張經理決定放棄進一步開發素質模型的念頭，素質模型與A公司的親密接觸就此結束。

    在我國，有些企業是請咨詢公司來開發素質模型的，也有些企業像A公司這樣自己開發的，但是像A公司這樣與素質模型短暫的接觸后便就此放棄或束之高閣的公司占八成以上，筆者認為造成這種局面的癥結主要有以下幾點：

    癥結一：錯把素質模型等同任職資格

    素質模型的概念有廣義和狹義之分，廣義的素質模型指某崗位員工應具備的所有素質的集合，這些素質可以分為鑒別類素質和基準類素質。狹義的素質模型僅指鑒別類素質，即能夠鑒別優秀員工與一般員工的素質的集合。通常我們所說的素質模型指的是狹義的素質模型。它的主要特點就是能夠鑒別優秀員工和一般員工的差異，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。

    任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。它可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優秀水平。

    由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異。素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征，任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次的素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素，兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。 案例中A公司的張經理決定開發素質模型的初衷是獲得合乎崗位要求員工，這是任職資格功能的最佳體現，然而，張經理錯誤的把素質模型理解成崗位任職資格，想用素質模型來實現這一功能，結果只能令張經理對素質模型失望。

    處方1：知“此”知“彼”

    企業在開展素質模型項目前，組織相關人員（包括公司領導、中層管理者、人力資源工作者等人員）參加任職資格與素質模型的課程學習，既要充分掌握任職資格的概念、功能與應用，也要充分掌握素質模型的概念、功能與應用，并正確區分兩者之間的區別與聯系。

    處方2：對“癥”下“藥”

    在了解素質模型與任職資格關系的基礎上，結合企業的實際情況，明確企業的真實目的與需求，決定項目的內容。如果企業的財力允許，企業目前尚缺乏明確的任職資格標準和素質模型，那就可以把兩項內容都作為項目的內容，同時進行開發；如果企業資金比較緊張，目前的主要目的是提升員工績效，就可以單獨開發素質模型；如果企業剛進行了大的架構調整，目前的主要目的是確定崗位的任職資格標準，大量獲得合乎要求的人才，就可以單獨開發任職資格。

    處方3：搭配使用，提高效果

    根據素質模型與任職資格的特征，結合企業的實際情況，在人力資源管理的實踐中，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標準，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容。

    癥結二：關注“是什么”而忽略“怎么樣”

    完整意義的素質模型不僅包括能夠鑒別一般員工和優秀員工的素質“是什么”，還包括能夠區分同一素質各個層級的行為表現“怎么樣”。一般來講，“是什么”的部分為我們指明了考察的方向和內容，保證了我們能夠做正確的事，而“怎么樣”的部分為我們提供了評價與考察的標準，為我們如何正確的做事提供了依據。由此可見，只有兩條腿走路，即重視素質模型中“是什么”的部分，又重視“怎么樣”的部分，才能保證我國企業在建立和應用素質模型的過程中，即能做正確的事，也能正確的做事。 A公司在開發的商業客戶經理素質模型的過程中，兩位員工非常注重素質模型的“是什么”部分，明確的界定了素質模型包含的七項素質，結果也比較符合實際，但是，其對“怎么樣”部分卻是“輕描淡寫”，既沒有充分考慮選擇最有效的分級方法，也沒有清晰的界定每一個級別的具體行為表現，而僅僅對每個層級進行簡單的定性的定義。張經理在驗收素質模型成果時，同樣僅僅關注素質模型包含的七項要素“是什么”，是否與他的主觀經驗相吻合，至于各個層級的行為表現“怎么樣”則未做考慮。另外，在A公司應用素質模型進行招聘時，也僅僅為考官提供了每個層級評分的數量標準，而未能向考官提供評價應聘者可以參考的行為標準，面試官在面試過程中只能憑借主管感覺對每一位應聘者做出評價，這種行為直接影響到招聘的效果，而令人失望的招聘效果又被無辜的歸結到素質模型身上，從而得出素質模型效果平平的結論。這是導致素質模型在我國企業管理實踐中黯然失色的一個重要癥結所在。

    處方1：充分了解

    企業在開展素質模型項目的前期，首先對公司高層、中層和人力資源部相關人員進行素質模型是什么、包含哪些內容、如何有效使用等方面的培訓。并進行培訓效果的測試，保證公司相關層面的所有人員都充分的把握素質模型的真正內涵與價值。

    處方2：對“癥”下“藥”

    企業在準備開發素質模型時，首先由項目領導小組確定素質模型應用的目的，并依據設定的目的和成本最優原則，針對以上三個分級方法的各自特點，選擇最適合的分級方法，或者在三種分級方法之外，創造自己的分級方法。但是，不管選擇哪種分級方法，都必須保證每一個級別都有具體的行為標準。

    處方3：一“貫”到底

    素質模型是一項系統的工程，必須從開發、到應用一“貫”到底，才能看到效果。因此，在開發素質模型的項目成果通過審核后，應該成立由多個部門人員組成的素質模型使用手冊開發小組，負責開發素質模型使用的管理規定與操作指南。素質模型使用手冊通過審核后，由人力資源部門組織，開發針對不同的對象的培訓課程，編寫針對不同對象的學習資料，對不同階層的員工進行針對性的培訓，以保證素質模型的應用切實落實到實處。